Matthieu Leduc, directeur général de dss+, et Jean-Philippe Raiche, directeur stratégie et développement, nous expliquent comment l’excellence opérationnelle permet d’obtenir de la performance.
Vous avez un héritage industriel fort avec dss+ anciennement intégré au groupe DuPont. En quoi cela structure-t-il votre offre actuelle ?
Matthieu Leduc : dss+ puise sa singularité dans cette double expertise. Nous allions pragmatisme issu du terrain industriel, notre ADN depuis 60 ans avec DuPont, à des compétences pointues de conseil. Cela se traduit par une approche concrète, observée au quotidien dans des opérations industrielles. Nos équipes sont mixtes : d’un côté des anciens opérationnels en production, sécurité ou direction, de l’autre des consultants formés à la conduite du changement. Cette synergie est rare et donne à nos clients des résultats durables. Depuis notre indépendance en 2019, nous avons intégré ProAction, apportant un savoir-faire complémentaire en management de proximité et développement des compétences des cadres. Cette alliance enrichit notre proposition.
La notion de performance industrielle reste souvent floue. Comment la définissez-vous concrètement ?
Jean-Philippe Raiche : Au Québec, dont je suis originaire, la performance est une obsession quotidienne, car la concurrence y est rude. Au-delà des technologies ou procédés, c’est l’humain qui est clé. Engager les équipes, stimuler l’innovation, piloter efficacement : ce sont ces leviers qui manquent quand on se focalise uniquement sur la mécanique ou les machines.
ML : Exactement. Ce qui échoue souvent, ce sont les démarches qui oublient la culture et le leadership. Nous ne prônons pas une formule magique ponctuelle, mais un coaching sur le terrain qui muscle le management. C’est la clé pour réduire les accidents, améliorer la qualité et impulser une performance réelle et durable.
Mettre l’humain au centre, est-ce aussi dépasser le concept classique, mais au réducteur, de formation des équipes ?
JPR : Oui, car aujourd’hui, les industries sont hautement complexes, et le management doit s’adapter. Ce n’est plus possible d’espérer que trois jours de formation suffisent à transformer. Il faut ancrer de nouveaux réflexes dans la gestion quotidienne, accompagner au plus près pour intégrer pleinement sécurité, qualité et performance.
ML : Cette approche donne du sens. « Safety First » est un message universel : il s’agit de sauver des vies. Notre méthode réconcilie performance et sécurité, souvent perçues comme antagonistes. Nos résultats sont parlants : jusqu’à 80 % de réduction d’accidents, 10 à 40 % d’amélioration de la productivité, et surtout, des compétences internalisées, ce qui assure la pérennité des gains.
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Quelle est la place du manager de terrain dans cette transformation ?
ML : C’est lui le véritable levier. La direction fixe le cap, mais la performance se construit dans l’action quotidienne des managers dits « front-line ». Ils traduisent les objectifs en résultats concrets avec leurs équipes. Sans renforcer ce maillon, la transformation échoue.
JPR: Pour illustrer, visualisez un sablier : aux extrémités, la direction avec ses ambitions, ses pressions ; au cœur, le chef d’équipe qui doit tout gérer. Le problème : sa capacité effective à superviser est limitée à 20-30 minutes par jour, entre gestion de crises et animation. Avec souvent 20 collaborateurs, il ne lui reste qu’une minute par personne, dix secondes par critère de performance. Notre intervention vise précisément à élargir cette « bande passante » pour maximiser l’impact au quotidien.
Vos méthodes s’adaptent-elles aux différents territoires où vous intervenez ?
ML : Absolument. Nous opérons dans 41 pays, avec des profils très variés, allant de mineurs en zones reculées à des experts très qualifiés. La méthode de base est universelle mais toujours contextualisée. La soif de sécurité est partagée, mais la façon de la communiquer diffère : certains favorisent la pédagogie formelle, d’autres un message plus affectif ou pragmatique. Notre force est d’avoir des équipes locales, sensibles aux codes culturels.
JPR : Après 25 ans en France, je confirme que c’est un marché exigeant, où l’adhésion au changement se construit progressivement. La culture française est plus critique, plus analytique ; une fois le sens bien intégré, l’engagement est plus fort et durable que dans d’autres pays. Cela ajoute une complexité, mais aussi une solidité : la transformation est ici pensée pour durer.
