Pour intégrer l’accélération technologique en cours, BNP Paribas Personal Finance repense ses infrastructures, mais aussi sa manière d’élaborer et piloter la stratégie informatique. Une transformation qui ne se joue pas seulement autour des outils : elle implique de concevoir une gouvernance plus collaborative, conçue pour diffuser rapidement les innovations, pour aligner global et local.
BNP Paribas Personal Finance, spécialiste des crédits à la consommation notamment au travers de sa marque Cetelem, est présent dans une vingtaine de pays et structuré autour d’un périmètre IT réparti sur 8 géographies. Toute transformation technologique nécessite donc de mobiliser une structure IT de grande ampleur, impliquant pas moins de 1 500 collaborateurs internes.
Pour Carine Ivanenko, CIO de BNP Paribas Personal Finance, transformation technologique est donc devenu synonyme de transformation des modes de travail. « Notre département doit assurer les impératifs nécessaires aux activités de BNP Paribas Personal Finance, comme la continuité des services, la cybersécurité, l’intégration des évolutions réglementaires, ou encore les exigences technologiques de certains de nos partenaires, comme Apple nous sommes dans certains pays les pourvoyeurs de crédit d’Apple. Mais cela ne peut se faire qu’en portant une grande attention à l’environnement de travail de chacun. Pour être performant, chaque collaborateur à l’IT doit comprendre la finalité de sa mission. »
Cela s’est traduit par un renforcement de la formation continue, du coaching, ou encore une attention accrue au numérique responsable. Celui-ci se décline aussi bien d’un point de vue technique, avec des règles d’éco-conception des applications, que dans les valeurs transmises aux collaborateurs. Cela concourt à créer une réelle adhésion des équipes IT : « elles sont engagées, outillées et capables d’accompagner les ruptures qui s’accélèrent. Elles savent aussi que ces initiatives renforcent leur employabilité », constate Carine Ivanenko. « A l’heure de l’ IA Generative, l'humain reste au centre de toute transformation d’entreprise d’ampleur, comme celle engagée par Carine Ivanenko au sein de BNP Paribas Personal Finance », appuie Philippe Pujol, Vice-President & Senior Partner chez IBM Consulting.
Vaincre la résistance au changement technologique
Embarquer les équipes IT est un premier pas, mais le changement technologique concerne en réalité tout le groupe. L’exploitation des données et l’évolution des modes de souscription des crédits ouvrent de nouvelles opportunités de marché, qui nécessitent un renforcement des infrastructures technologiques et le déploiement de nouveaux outils, intégrant par exemple l’intelligence artificielle. « Les équipes IT ont eu des chantiers d’ampleur à mener, mais qui sont peu visibles par les autres collaborateurs du groupe. Je pense par exemple à la migration progressive vers notre cloud interne, conçu avec IBM, ou encore à la modernisation des applications, à la résilience des infrastructures. Tout cela est indispensable à la sécurisation de notre business, mais ce n’était pas perçu par tous. » Carine Ivanenko a donc lancé un travail d’influence et de conviction au sein de BNP Paribas Personal Finance et des DSI implantées dans chaque filiale : « ce n’est qu’avec la transparence et la compréhension que l’on peut vaincre la résistance au changement et déclencher de l’adhésion. Si l’on cherche simplement à imposer des transformations technologiques par le haut, cela ne prend pas. » Et c’est avec ce souci d’adhésion globale que la CIO a pensé son nouveau plan stratégique.
Revoir l’architecture de décision
« Pour vaincre les résistances et assurer un déploiement homogène de notre plan stratégique 2027-2030 dans nos différentes filiales, nous avons décidé d’en avoir une approche collective, basée sur la co-construction. » Concrètement, la CIO a constitué une Leadership team, constituée de son équipe de direction centrale et de l’ensemble des DSI de filiale. Elle y a formé 7 binômes, avec un Leader central et un DSI, chacun étant chargé d’élaborer les ambitions et trajectoires d’un des piliers du plan : cybersécurité, production, IA et Data, capital humain, durabilité, architecture et développement. Une façon de ne pas rester dans sa tour d’ivoire, illustre Carine Ivanenko. « Dans un monde ou la technologie prédomine, l’accompagnement au changement est la force des entreprises qui placent leurs collaborateurs au cœur de la réussite collective », souligne Philippe Pujol, d’IBM Consulting.
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Le degré de maturité atteint est tel que les binômes Leader central-DSI vont maintenant devenir responsables du déploiement concret de leur pilier. « Il est vrai que cela demande un travail supplémentaire aux DSI, mais les bénéfices retirés sont majeurs. L’entité du DSI devient la vitrine des bonnes pratiques sur la thématique traitée, cela renforce le sentiment de fierté et d’appartenance. Et cela facilite l’intégration locale, par toutes les équipes, de notre stratégie globale. » Co-construction et co-déploiement sont donc devenus les clés de la gouvernance technologique. Une vision qui permet de garantir un déploiement uniformisé de l’innovation au sein de filiales déployées partout dans le monde.
