Pour évoluer en interne, faites le savoir !

« Up or out » : dans les environnements hyper compétitifs, le ton est donné, on progresse ou on est débarqué. Plus généralement, « les entreprises attendent que leurs salariés aillent au-delà de ce qui leur est demandé, la transformation digitale pousse à cela ; elle ne concerne pas que le changement d'outillage mais aussi le changement de pratiques et d'usages, que ce soit dans les environnements high-tech ou traditionnels », explique Emmanuel Stanislas, fondateur du cabinet de recrutement Clémentine.

La crise explique aussi ces attentes, comme l'observe Anne Pascard, DRH à temps partagé membre du réseau Finaxim :

Différentes façons d'évoluer

« Dans l'esprit de beaucoup de salariés, évoluer doit apporter un nouveau titre et une hausse de salaire, c'est pourtant de moins en moins le cas », souligne-t-elle. On ne peut figer l'évolution, protéiforme, dans une seule vision. Dès lors qu'on enrichit ses missions - et la digitalisation des entreprises s'y prête -, que l'on conçoit un nouveau produit, une nouvelle offre, que l'on travaille sur un nouveau langage informatique, on évolue.

L'évolution peut être verticale, hiérarchique ou non, elle s'accompagne alors de plus de responsabilités managériales, d'équipe ou de projet. Horizontale, elle permet de développer ses compétences dans une même ligne de métier.

« Si on n'est pas candidat, on n'est pas élu »

Un « boss » va quitter ses fonctions, la compétition entre collègues est ouverte. Vous vous verriez bien lui succéder ? Il faut donc, selon Emmanuel Stanislas :

Le dire de la bonne façon s'entend, et au bon moment, il ne s'agit pas de lorgner sur un nouveau poste après seulement six mois d'ancienneté dans ses fonctions. Les entretiens d'évaluation sont un moment opportun car ces temps d'échange permettent de s'extraire de la pression du calendrier opérationnel. De plus, avec l'obligation d'entretiens professionnels tous les deux ans, qui sera effective en 2016, l'entreprise va de plus en plus devoir rendre compte de l'évolution et du développement de l'employabilité de ses salariés.

Cela demande de faire campagne, auprès de la hiérarchie et des équipes, pour gagner en légitimité. D'adopter la posture qui convient, c'est-à-dire se montrer solidaire, prendre des initiatives, faire preuve de volonté et d'esprit d'équipe. « On ne parle pas de fayoter mais de prendre en main sa carrière », précise Anne Pascard.

Il faut mettre son employeur ou son manager face à une demande explicite : comment m'évaluez-vous ?, m'estimez-vous capable de prendre des responsabilités ?, m'accompagnerez-vous vers ces responsabilités ? Cela revient à « poser avec lui un contrat d'objectifs et de moyens », résume Emmanuel Stanislas.

« On peut obtenir un statut de haut potentiel comme le perdre »

Dans les entreprises les plus mûres en termes de « gestion des talents », la volonté d'évoluer est encouragée et accompagnée, « il faut être candidat à entrer dans un circuit d'évolution, on peut obtenir un statut de haut potentiel comme le perdre », poursuit-il.

Dans les contextes hyper compétitifs, où l'on est promus ou sorti, le manque d'ambition n'est pas une qualité, on y lit l'absence de jus et d'envie. Chez Microsoft par exemple, il y a trois catégories de salariés : les « over achieved » (10%), les hauts potentiels, qui ont dépassé leurs objectifs et qui évoluent plus vite que les « achieved », ceux qui ont atteint leurs objectifs, et les « under achieved » (environ 20%), qui ne les ont pas atteints, que l'on va faire partir dans l'année ou qui, pour évoluer, devront regarder ailleurs.

« Les managers ne sont pas toujours moteurs de l'évolution des collaborateurs »

Il est toujours opportun de parler aux Ressources Humaines de sa volonté d'évoluer mais il ne faut pas tout en attendre. Préparez votre demande, en vous renseignant sur l'intranet et auprès de votre réseau interne, sachez parler de votre projet.

La mobilité interne n'est pas un dû et quand elle passe par des compétences à acquérir ou à développer en formation, on se heurte à deux bêtes noires des chefs d'entreprise : le coût de la formation et, durant la formation, l'indisponibilité des compétences pour produire (d'où l'injonction de plus en plus fréquente à s'auto-former), très problématique en TPE/PME où « il n'y a pas de gras, pointe Anne Pascard. De plus, les managers ne sont pas toujours moteurs de l'évolution des collaborateurs dont ils ne veulent pas se séparer ».

La volonté d'évoluer se heurte donc à des obstacles, même quand on répond aux attentes de l'entreprise. On peut avoir tout préparé, jusqu'à sa succession, et ne pas voir arriver l'évolution espérée. Dans un contexte où les opportunités sont moins nombreuses, où le niveau de salaire stagne depuis parfois cinq ans, où la préoccupation quotidienne de certains dirigeants est de préserver les emplois, des salariés parmi les plus volontaires au départ restent en poste, désabusés.

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