Il y a deux ans, l’avenir du quotidien économique « papier » La Tribune, endémiquement déficitaire et alors dans le coma, était confié à un groupement d’éditeurs régionaux. Celui du Nouvel Economiste, lui aussi sombre, appelait une refonte stratégique tout autant radicale. Au prix d’un redimensionnement social douloureux et d’une révolution culturelle et organisationnelle centrée sur l’offre digitale, les deux entreprises peuvent lorgner la rentabilité à la fin de l’année 2014.
30 janvier 2012. Ce jour-là, le tribunal de commerce de Paris remet à France Economie Régions (groupement co-fondé deux ans plus tôt par quatre entreprises de presse indépendantes, dont l'éditeur d'Acteurs de l'économie RH Editions, toutes leaders dans leurs régions respectives : Aquitaine, Midi-Pyrénées, Languedoc-Roussillon, et Rhône-Alpes) la responsabilité de sauver le quotidien économique La Tribune et de redéfinir une stratégie à même de revitaliser durablement une marque mythique mais qu'une accumulation de vicissitudes managériales, organisationnelles, capitalistiques avait précipité dans l'abîme.La situation financière est alors apocalyptique : un effectif de 160 salariés, 6 millions d'euros de perte d'exploitation pour un chiffre d'affaires moins de quatre fois supérieur (22 millions d'euros).
Élan
Le constat social et culturel n'est guère meilleur. L'entreprise est infectée de comportements individuels et de pratiques professionnelles qui confinent à l'irresponsabilité et à la gabegie. Outre quelques dépenses pharaoniques de restauration, de déplacement voire… d'habillement « justifiés » par « l'allure qu'il faut présenter en clientèle » ou la « nécessaire générosité dont il faut faire preuve en boite de nuit pour conclure les contrats publicitaires », il n'est pas rare que certains journalistes ne produisent qu'un à deux « papiers »… par mois et s'exonèrent de présence régulière à leur bureau au nom de soi-disant enquêtes finalement inabouties.
Deux ans plus tard, le président de La Tribune nouvelle, Jean-Christophe Tortora, peut annoncer un bilan encourageant : entre 2012 et 2013, le chiffre d'affaires a progressé de 4,4 à 6,5 millions d'euros, et les pertes ont été ramenées de 3 à moins d'1 million d'euros. L'inflexion dissymétrique des deux courbes autorise le « Toulousain » de l'équipe à espérer le retour durable à la rentabilité fin 2014, après que le dernier quadrimestre 2013 ait produit, « pour la première fois au plus loin que nous sommes remonté dans l'histoire comptable de la société, c'est-à-dire une quinzaine d'années, un résultat d'exploitation positif ».
Prudence
Certes, prudence et humilité grandes, nourries par les aléas et l'illisibilité sectoriels et conjoncturels, continuent d'escorter chaque explication de Jean-Christophe Tortora. « Aucun des visages » des 120 collaborateurs qu'il a du écarter du bateau avant qu'il ne sombre définitivement n'est effacé de sa mémoire, et chaque journée de l'endurant trentenaire s'apparente à un marathon et à un combat à l'issue encore incertaine. Il n'empêche, la stratégie différenciante, à l'époque pionnière et volontiers raillée voire jugée « suicidaire » par quelques observateurs ou même en interne, semble, pour l'heure, prometteuse.
Bâtir un « national » plus seulement de Paris mais « aussi » des régions ou se concentre l'économie réelle et entrepreneuriale ; repenser radicalement l'offre éditoriale en transformant le canal numérique quotidien en vaisseau amiral sans pour autant éradiquer l'offre print (devenue hebdomadaire) ni « jamais » altérer « l'indépendance et la crédibilité journalistiques » qui ont fondé la réputation de l'enseigne ; se recentrer sur les actifs forts, c'est-à-dire capitaliser sur la marque, une référence historique, pour développer des produits (événements, trimestriel Grand Paris) et des services davantage rentables « mais respectueux » de l'identité originelle ; adopter et innerver dans les consciences une « culture » et une stratégie « marketing » sans lesquelles l'ambition de conquérir de nouveaux lecteurs est chimérique ; déployer des dispositifs de monétisation, notamment sur le mobile - « devenu en 2013 aux Etats-Unis le premier support de consommation d'information » - afin de riposter à une captation de recettes mécaniquement plus faible dans le digital ; enfin externaliser certaines fonctions support (informatique, régie, etc.) et réinternaliser « l'essentiel, le cœur du moteur nucléaire : ce qui permet de produire, de diffuser, et de faire rayonner l'offre éditoriale ».
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« Live média »
Ainsi, La Tribune est devenue un « live média », dont le cœur bat au rythme du « degré d'adhésion » et d'identification des collaborateurs à la stratégie, dans le sillon duquel fanent ou fleurissent « leur motivation et leur fierté. Là sont concentrées les conditions de succès ou d'échec, détaille Jean-Christophe Tortora, encore ému par la brutalité du choc que constitua chez les salariés, lors de la reprise, la décision de substituer une rédaction numérique à la rédaction print.
« La pédagogie, mais surtout les faits font peu à peu leur œuvre ». Ainsi les journalistes découvrent qu'écrire sur le web ne contracte pas leur notoriété, démultiplie l'interactivité avec les lecteurs, les affranchit des coercitions (nombre d'articles, volume des textes, périodicité des publications) du « papier ». « In fine, cela a libéré les énergies »… et la « productivité », item traditionnellement redouté voire honni de la corporation et pourtant indissociable d'une économie lourdement lestée de charges sociales fixes. Le président s'est aussi appuyé outre sur une taille réduite (35 salariés), sur l'état critique d'une part des fondations économiques et financières de l'entreprise d'autre part de l'environnement sectoriel et conjoncturel effroyable, afin d'insuffler une culture de la réactivité et de l'innovation dans laquelle germe « le plus précieux : la mobilisation des équipes, et leur foi dans le projet ».
Cette foi, Jean-Christophe Tortora ne nie pas qu'elle a pu vaciller voire défaillir au gré des « coups » qu'il a reçus… mais aussi été contraint de donner. L'usure physique et émotionnelle l'a guetté, parfois même a lézardé sa solide carapace. Ainsi les premiers mois est-il rongé par le syndrome du « provincial débarquant à Paris pour prendre les commandes d'un navire a priori bien plus gros que tous ceux pilotés jusqu'à présent à Toulouse » ; un complexe d'infériorité définitivement chassé lorsqu'il saisit qu'au-delà des apparences intimidantes rien ne distingue ce qui dicte les stratégies accomplies depuis dix ans avec succès de celle à mettre alors en œuvre : « le bon sens et le labeur ».
Ainsi également est-il « profondément » blessé par la succession des licenciements auxquels « l'homme » est incapable de souscrire mais que le « patron » a la responsabilité, suprême, d'engager. Ainsi, enfin, est-il parfois « fatigué » des confrontations avec une partie du corps journalistique « culturellement » impréparé voire rétif à certains bouleversements organisationnels ou professionnels.
Reste pour l'heure « qu'aucun de ces obstacles » n'est apparu suffisamment insurmontable pour le contraindre à abandonner. Et « au contraire, chaque jour qui nous voit nous éloigner un petit peu plus du précipice et tendre vers une espérance de plus en plus lumineuse gonfle ma détermination et consolide la conviction que nous allons réussir notre défi ». Lequel, pour l'heure, prend le visage chaque mois d'1,4 millions de visiteurs uniques (5,4 millions de visites et 22,6 millions de pages vues) qui placent officiellement le site économique au deuxième rang français dans sa catégorie, derrière Les Echos et devant Challenges ou Capital.
« Lâcheté »
« Bon sens et labeur ». Voilà, entre autres, ce qu'Henri J. Nijdam partage avec Jean-Christophe Tortora à l'évocation des « clés » de retournement stratégique propres à recouvrer la rentabilité. « Réinventons l'eau chaude et le fil à couper le beurre », poursuit laconiquement le directeur de la publication du Nouvel Economiste. Toutefois, qu'on ne se méprenne pas : si chez lui tout, de la silhouette à la dialectique, est élégance, rien de celle-ci cultivée depuis trois décennies à la tête du magazine spécialiste des médias Stratégies (1984 - 1990) et donc de cette autre grande enseigne de la presse économique (1992 à 1996, et depuis 2003) n'est aseptisation de la pensée, édulcoration des convictions, ou conformisme verbal. Et encore moins nostalgie ou fatalisme.
Bien au contraire, le propos est incisif et prospectif. « L'irruption du numérique propulse la filière de l'information dans un nouveau monde, se félicite-t-il, où se concentrent de « formidables opportunités » - notamment de restaurer la vocation intermédiatrice des journalistes - et qui, une fois « installé » par ceux-là même déterminés à l'explorer plutôt qu'à le fuir, mettra fin à « soixante années » d'une déliquescence structurelle et culturelle entamée à la Libération à grands coups de « lâcheté » ou « d'ignorance » et que sanctuarisa en 1947 la promulgation de la loi Bichet (lire encadré p. 16).
Avec pour conséquence en 2014, observe celui qui par le passé à développé des titres en Italie et au Portugal, que la presse d'information et d'opinion française demeure « la risée » non seulement de l'occident et de l'Europe « mais aussi des pays émergents ». Et donc « l'industrieux » de se réjouir que ce « pathétique » modèle vicié et vicieux, qui a infantilisé et déresponsabilisé des générations d'éditeurs - auxquelles… il appartient -, désormais meurt et ouvre grandes les portes d'une refondation « totale et passionnante » du secteur de la presse.
« Couillon »
L'accomplissement de cette radicale métamorphose, Henri J. Nijdam le conditionne à « revisiter » en profondeur les fondamentaux des deux métiers de la presse : l'information et la communication. Deux métiers « aussi honorables l'un que l'autre, aussi différents l'un de l'autre », mais qui répondent à une logique marketing comparable : « On s'adresse à des marchés. Celui des lecteurs que l'on informe, celui des annonceurs que l'on aide à créer de la valeur et à se différencier ». Logique similaire, et qui exige une dextérité inédite. « Exit le monoproduit (magazine) vendu de deux seules manières (kiosques et abonnements) et presque unifinancé (par la page de publicité) ; place à une offre d'information et à une demande de communication multiformes, multicanaux, multiservices ».
Le modèle organisationnel qui sert de support a lui aussi implosé ; aucun des repères traditionnels n'est aujourd'hui valable, et s'y est substitué le trident « externalisation-délocalisation-horizontalisation - exactement comme chez les constructeurs automobiles, qui se concentrent sur la marque, la conception du produit et le design, et se délestent des prérogatives « amont » auprès des équipementiers et « aval » chez les concessionnaires multimarques et indépendants. Même l'aménagement des bureaux doit refléter cette mutation : le centre du plateau n'abrite plus la salle de rédaction mais le service web, sur les côtés duquel coexistent la cellule de production du contenu et celle de commercialisation ».
Dans ce contexte, insiste Henri J. Nijdam, l'entrepreneur occupe une position particulièrement complexe. Et d'autant plus décisive. Particulièrement complexe tout d'abord, parce que jamais peut-être l'adage qu'Antoine Riboud lui confia il y a quarante ans n'a été aussi éclairant qu'aujourd'hui. Le fondateur de BSN assimilait l'entreprise à « un carré » dont chaque côté représente l'une des quatre fonctions principales : actionnariale, industrielle, marketing, et managériale. Quatre côtés dont la nature, les desseins, les moyens, même les valeurs sont contradictoires, et au centre desquels orchestre un « patron » écartelé, un « patron couillon » qui a pour responsabilité de rendre compatible et vertueux ce qui apparait naturellement antagonique.
Dans le métier de la presse, qu'il s'agisse d'exigence de rentabilité, de rapport au temps, de retour sur investissement, de qualité, que partagent donc en effet l'actionnaire-capitaliste et le journaliste-salarié ? Et une responsabilité d'autant plus décisive d'autre part, que l'avenir de son entreprise résulte de la capacité dudit patron à arbitrer en faveur du ou des côtés du carré qui constituent prioritairement sa stratégie, et donc à assumer de décevoir les « perdants ».
« Marque » : le sésame
Tout comme son alter ego de La Tribune, Henri J. Nijdam socle le redimensionnement de son entreprise sur « le plus essentiel : la marque », qui cisèle la réputation, la notoriété et l'influence du titre. « Mon métier, c'est chaque matin me prosterner devant elle, chaque jour m'assurer que personne n'attente à son intégrité, chaque soir me coucher convaincu qu'elle brille un peu plus du travail qui a été fourni. Posséder une marque repousse au plus loin le champ des possibles dès lors que l'on sait réorganiser l'entreprise autour d'elle ; a contrario, la plus extraordinaire des informations perd 80% de sa valeur si elle ne repose pas sur une marque ».
Cette marque dorénavant portée par le numérique permet également d'élargir « potentiellement » le périmètre de diffusion, et simultanément celui des annonceurs dont le nombre est estimé dans l'Hexagone à « 80 000 dont 1 500 grands comptes ». « Notre terrain de jeu n'est plus la France et ses 66 millions d'habitants mais la Francophonie et ses 220 millions de pratiquants ».
« Potentiellement », car, pour Le Nouvel Economiste, la diffusion affichée demeure modeste : 72 000 lecteurs du « journal » (supports papier hebdomadaire et numérique) et 137 000 visiteurs uniques par mois. La marque, « qui porte les valeurs du projet d'entreprise », constitue enfin le point d'ancrage des collaborateurs. Lesquels, à l'aune de leur direction, doivent se positionner sans ambiguïté face à la révolution du secteur : « On la considère soit comme un obstacle soit comme une opportunité, et donc on décide soit d'y résister, soit d'y participer. Il n'existe pas d'autre alternative. Un patron de presse ne peut embarquer dans cette aventure qu'un équipage « à bloc » et confiant, des individualités portées par la culture très anglo-saxonne de l'expérimentation progressive, bref des professionnels adeptes du « oui je tente et fonce » et qui ont choisi de quitter l'ancien monde pour explorer le nouveau monde ».
Un état d'esprit transgénérationnel mais peu florissant dans une France culturellement et institutionnellement hostile au risque. Et c'est parce qu'il considère les avoir trouvées, après deux années de sévères mesures sociales, qu'Henri J. Nijdam espère recouvrer en 2014 un excédent brut d'exploitation positif de 200 000 euros qui fera suite à une perte consolidée en 2012 de 900 000 euros et l'année suivante de 700 000 euros (dont 300 000 liés à la restructuration) pour un chiffre d'affaires de 4,5 millions d'euros.
