Si l'innovation est une voie à exploiter pour assurer la réussite, il n'est pas toujours facile pour le chef d'entreprise de s'en saisir. Bérangère Szostak*, co-responsable de la Mention Management de l'innovation à l'Université Lyon 2, propose une feuille de route et des outils pour éviter les pièges et maximiser les chances de succès.
Que se passerait-il si, lors d'une étape du Tour de France, un cycliste ne pédalait plus sur son vélo ? Au mieux, il s'arrêterait et jouerait l'équilibriste à faire du sur place, mais, plus logiquement, il tomberait de sa selle et verrait réduit à néant les efforts menés jusque-là. Les entreprises actuelles sont toutes engagées dans une course où l'absence d'entrain, de dynamisme, de vitesse les conduit à leur chute.
Une voie à exploiter
L'innovation est avancée alors par l'ensemble des experts en stratégie d'entreprise comme une voie à exploiter. Pour les aider, sont proposés aux managers des centaines d'outils (un entretien exploratoire, le cool-hunting, l'heuristique, le design thinking, le storyboarding, l'analyse de brevet, la participation à un hackathon, à un Tiers-Lieux etc.).
Tous ont leurs avantages. Cependant, comment s'en saisir pour innover ? Est-ce que ces outils sont suffisants ? A écouter les experts en innovation, trois points paraissent importants à retenir pour réussir l'innovation.
Appendre à changer de braquets dans une même course
Tout d'abord, un manager ne doit pas utiliser qu'une seule méthode. Certains braquets sont adaptés pour les montées, d'autres pour les plats ! La combinaison choisie de plusieurs outils est une manière de construire une méthodologie unique et adaptée aux besoins singuliers de l'entreprise. Cela signifie alors que le manager connaît et maîtrise des outils, et qu'il sollicite la collaboration d'experts extérieurs concernant des thématiques précises (e.g. une agence de design pour le design thinking).
Dans cet esprit, un institut américain, Luma Institute, propose de regrouper les outils selon trois actions.
Les outils de type "Regarder" incitent le manager à observer le comportement des individus (clients, prospects), afin de rentrer en empathie avec eux, et, par le recoupement des observations, de dessiner une vision objective de la situation.
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Les outils de type "Comprendre" encouragent, quant à eux, à analyser les problèmes à partir de connaissances et de données relatives aux hommes, aux lieux et aux systèmes.
Enfin, les outils de type "Faire" poussent à donner vie aux idées, même les plus originales, pour les améliorer de manière itérative, et ainsi combattre l'aversion au risque et favoriser l'adhésion des autres acteurs concernés par l'innovation. Savoir combiner des outils de ces trois catégories au cours du processus d'innovation est, en soi, une performance, qui sollicite l'esprit critique du manager.
Rouler la tête dans leclouden gardant les pieds sur les pédales
Un manager doit, en outre, être capable de penser le développement de son innovation à l'ère du numérique. Les données recueillies via des outils numériques font ici référence au développement majeur des big data. Les nouveaux modèles de l'innovation vont désormais bien au-delà du "simple" échange de données.
En effet, les entreprises peuvent analyser ces données pour améliorer leurs produits traditionnels (e.g. un article papier complété par une version numérique), en créer de nouveaux, voire imaginer un nouveau business model à partir du cloud computing (cf. le développement d'Uber).
Cependant, il semble important d'appréhender le numérique comme un complément et non un substitut à la réalité. Une PME à St-Pierre-de-Chartreuse spécialisée dans le trail-running, Raidlight-Vertical, l'a bien compris. Si ses clients prennent la parole sur une plateforme numérique pour proposer de nouvelles idées, critiquer les produits commercialisés, ils peuvent également tester in vivo les dernières chaussures ou sacs à dos de la marque en se rendant dans le magasin d'usine jouxtant le centre de R&D de l'entreprise.
Une fois leur course terminée dans les montagnes proches du village, ils remplissent un questionnaire de satisfaction et peuvent discuter avec les salariés de l'entreprise qui partagent le même espace "détente". Ce maillage du "virtuel" et du "réel" facilite l'empathie, la curiosité tout en développant de nombreuses connaissances concrètes, ce qui dynamise le management de l'innovation d'une entreprise.
Le sens du politique pour franchir la ligne d'arrivée
Le dernier point à retenir consiste à favoriser l'adhésion des acteurs internes autour de l'innovation. Cet enjeu est d'autant plus important s'il s'agit d'une idée nouvelle, originale, sans démonstration passée de sa performance. Le sens du politique fait ici toute la différence entre les bons managers de l'innovation et les excellents.
En référence aux interventions de John P. Kotter de la Harvard Business School, le manager est encouragé à se souvenir que les personnes à qui il présente l'innovation sont sujettes à des angoisses, des peurs, et peuvent alors empêcher son développement. Aussi, après avoir repéré les opposants, il a tout intérêt à cultiver des qualités favorables à la création de l'adhésion, en l'occurrence le respect de son interlocuteur, même hostile, la précision et la clarté des réponses apportées aux critiques.
Pour cela une bonne préparation est nécessaire pour dépasser les arguments rationnels et logiques puis développer un discours simple, illustré, succinct, et modeste. Ainsi, le manager n'oubliera pas, lors du franchissement de la ligne d'arrivée, que le vainqueur d'une course est avant tout la victoire de son collectif.
