Olivier Faure, directeur d'Orange Centre-Est : "L'humilité est une vertu majeure du management"
Romain Charbonnier
Depuis 2011, Olivier Faure dirige la direction Centre-Est du groupe Orange et ses 10 000 personnes réparties sur les régions Auvergne et Rhône-Alpes. Entre les chantiers de déploiement de la fibre optique sur ces territoires et la gestion du corps social, l'homme mène ce double front, puisant dans son expérience de lieutenant parachutiste dans l'armée pour pouvoir y parvenir. Formé à l'école de Saint-Cyr, à Coetquidan en Bretagne, Olivier Faure estime être passé par la "meilleure" école de management...
Acteurs de l'économie : Il y a quelques mois Patrick Drahi, PDG de SFR-Numéricable, souhaitait racheter l'activité télécom du groupe Bouygues. Ce qui aurait fait évoluer, à nouveau, le marché à trois opérateurs. L'opération s'est finalement traduite par un échec. Cet épisode pourrait-il tout de même en appeler d'autres dans les mois ou années à venir ?
Olivier Faure : Le débat sur quatre opérateurs mobiles en France dure depuis des années, ce n'est d'ailleurs pas qu'un débat franco- français. En Europe, il y en a en moyenne quatre par pays pour seulement 30 à 60 millions d'habitants tandis que la Chine en compte autant pour un milliard. Cette question de saturation et d'hyper régulation du marché est donc remise en cause et s'est par exemple traduite en Allemagne par un passage de quatre à trois opérateurs. Ce serait donc logique que nous évoluions vers un marché français à trois opérateurs, surtout si nous souhaitons poursuivre les investissements. Mais qui avec qui ? Ceci est une autre histoire et surtout n'est pas de mon ressort.
Si cette situation devait arriver, les tarifs des offres mobiles, par exemple, pourraient-ils augmenter ?
Difficile de penser qu'il peut y avoir des hausses sur un bien de consommation devenu très courant pour ne pas dire indispensable. En France, nous sommes sur un marché où les tarifs des forfaits sont très bas, voire les plus bas de l'OCDE. Les évolutions peuvent donc se traduire davantage sur les offres nouvelles que sur le service de base qui lui, ne peut changer du jour au lendemain. Et les expériences dans d'autres pays passés à trois opérateurs ne se sont pas traduites naturellement par une hausse de tarifs.
Dans le cadre du plan stratégique Essentiel2020, Orange a annoncé investir 15 milliards d'euros dans ses réseaux de fibre optique entre 2015 et 2018. Soit multiplier par trois les investissements dans la fibre d'ici à 2020 et passer de 3,6 millions de logements raccordables fin 2014 à 12 millions en 2018 et 20 millions en 2022. Dans ce schéma, que représente la région Centre-Est (comprenant l'Auvergne et Rhône-Alpes - sans l'Ardèche et la Drôme) dont vous avez la compétence ?
Nous assistons ces dernières années à une demande très forte en haut débit. Les usages explosent, et le nombre d'écrans connectés dans les foyers également. Orange a été le premier à s'engager en 2011 dans un déploiement du réseau fibre à la fois en propre sur les zones denses et également en zone AMII (appel à manifestation d'intention d'investissement, NDLR) afin de couvrir 60 % des foyers français à horizon 2020. Sur la région, nous menons cette même démarche, équilibrée. Lyon devrait être fibrée à 100 % à la fin de l'année 2016. Ni Orange ni les autres opérateurs ne pourraient prendre en charge la totalité du déploiement sans un engagement des pouvoirs publics. Les règles du marché ne sont plus les mêmes lorsque France Télécom s'était employée à développer les réseaux de cuivre. Nous avons donc cette vision d'un investissement en complémentarité et non en superposition.L'exemple de l'Auvergne est ainsi parlant. Nous allons fibrer la moitié du territoire et le conseil régional, après appel d'un délégataire de service public qu'Orange a remporté, le reste. Nous travaillons donc en complémentarité, l'enjeu étant de ne pas fibrer deux fois le même village. Nous optimisons ainsi l'investissement privé et public. Un déploiement global qui demande une collaboration entre tous : collectivités, syndics de copropriété et professionnels de l'immobilier.
Dès le 1er janvier 2016, les régions Auvergne et Rhône-Alpes fusionneront et ne formeront plus qu'une. Cette réforme territoriale aura-t-elle un impact direct ou indirect sur votre direction Orange Centre-Est ?
La fusion des deux régions n'aura pas de conséquences sur notre organisation puisque nous sommes déjà présents sur ces territoires, en revanche, cela pourra modifier nos interfaces, en particulier en Auvergne. Nous aurons un mouvement d'organisation côté collectivités, mais cela ne changera en rien notre présence sur ce marché tant du côté des techniciens, que des boutiques ou centres d'appels.
À la tête de la direction régionale depuis 2011, vous êtes par ailleurs membre du comité de direction d'Orange France. À quel niveau êtes-vous impliqué dans le choix stratégique du groupe ?
Orange France compte 11 directeurs régionaux qui possèdent une voix forte en comité de direction et, ensemble, prennent les décisions structurantes du groupe. La grande orientation stratégique est décidée depuis Paris et nous construisons ensuite la stratégie de déploiement en local avec notre vision plus fine des territoires. Par ailleurs, le modèle de l'entreprise repose largement sur une responsabilisation et décentralisation des décisions, nous pouvons alors prendre nos propres initiatives sur le déploiement fibre entre autres.
Quelle est votre marge de manœuvre et surtout de décision dans un groupe dont les grandes décisions sont prises au siège, à Paris ?
La décentralisation relève d'une très grande importance chez Orange puisque ce sont les expériences clients qui nous ont amenés à faire cette évolution. On ne peut travailler un parcours client, si nous ne le travaillons pas localement. Parallèlement, mon rôle est essentiel sur l'orientation des réseaux de fibre plus que sur le mobile, je ne vais pas inventer des offres localement. Le déploiement fibre de la zone Centre-Est est donc piloté entièrement ici par nos équipes. Tout l'enjeu de grands groupes comme Orange étant de maximiser les initiatives locales tout en conservant une cohérence d'ensemble. Il s'agit d'un équilibre permanent.
Stéphane Richard est le PDG d'Orange depuis 2010, quelle relation entretenez-vous avec lui ?
Il porte le modèle de l'entreprise depuis son arrivée. C'est lui qui a initié le plan Conquête puis Essentiel2020. C'est une personne que je connais depuis plusieurs années lorsque je travaillais en Pologne. Nous collaborions ensemble dans une revue d'affaires mensuelle portant sur le business polonais. C'est une personne qui possède une caractéristique très forte : son sens de l'écoute.
Votre parcours professionnel n'est pas commun puisque vous êtes diplômé de l'école militaire de Saint-Cyr, lieutenant et capitaine jusqu'en 1991 dans la 11e division parachutiste. Quelles ont été les raisons de cet engagement au sein de la grande muette ?
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Je souhaitais commander une unité de transmission me permettant d'allier à la fois le côté très opérationnel et celui très technique. J'ai pu trouver cela dans l'armée en me rendant compte que le facteur humain était plus important que celui de la communication. Vous ne pouvez être un officier si vous n'aimez pas les hommes. Un facteur présent tout au long de mon parcours que ce soit lorsque je commandais des parachutistes, des Tchadiens en mission, dirigeais une startup en Espagne, et aujourd'hui, avec les salariés d'Orange. C'est ce que je recherche avant tout.
L'armée, ses codes, sa prise de décision, son sens de l'organisation, du collectif vous sont-ils utiles dans votre quotidien, en particulier dans la gestion des 10 000 salariés ?
Je considère que l'école de Saint-Cyr est la meilleure école de management, car nous apprenons à décider et choisir collectivement dans des environnements totalement incertains, voire improbables, et même hostiles. Cette combinaison du collectif et de la prise de décision amène à des modèles de responsabilité, de liberté de choix dans un environnement défini qui évolue rapidement. Ce qui fait que l'on possède un schéma intellectuel assez structuré.Une prise de décision chez un militaire ou chez moi aujourd'hui, suit un schéma identique : analyse de la situation, compréhension, et mise en œuvre de son exécution. Dans l'armée, on ne choisit pas ses hommes. On ne les recrute pas. On part avec ceux que l'on a, faisant en sorte que le collectif se crée, sans discrimination. L'expérience militaire permet alors une certaine forme de modestie, et de relativité. Je suis convaincu que l'humilité est une vertu majeure du management.
Une grande partie de votre carrière a été menée à l'international en Espagne, Jordanie, Pologne. Là aussi, est-ce avant tout l'expérience humaine qui vous a convaincu ?
Je suis rentré à l'armée pour cela et finalement, c'est chez Orange que j'ai le plus bougé. L'international, c'est l'envie de découvrir d'autres cultures. Lorsque j'arrive en Jordanie, je ne comprends ni la langue ni la culture. À nous de nous adapter. Les codes culturels sont très forts et vous devez être obligatoirement à l'écoute, faire confiance, travailler avec les autres. C'est une hygiène de vie positive. C'est cet ensemble que je recherchais et que j'applique depuis.
Vous occupez des postes à responsabilité depuis longtemps, mais n'avez jamais créé votre propre société, est-ce une décision que vous pourriez prendre un jour ?
Je me suis senti chef d'entreprise lorsque j'ai été patron d'une start-up en Espagne que j'ai portée pendant trois ans, la faisant passer de 15 à 45 personnes, et de pertes importantes à un cash positif.J'ai donc connu l'excitation d'une entreprise qui grandit. Aujourd'hui, je me sens toujours dans ce rôle avec cette caractéristique de vouloir embarquer tout le corps social dans ma stratégie.Cependant, il est vrai que créer ma propre structure, j'y pense à chaque fois que je change de poste. Cela permet aussi de se remettre en cause. Dans une grande maison, un des risques est l'endormissement, mais le projet Orange est tellement passionnant que je ne me pose pas de question sur le coup d'après. D'ailleurs, je ne suis jamais resté aussi longtemps sur un poste qu'en étant ici. Je n'aurai sans doute pas dit la même chose si le Plan Essentiel2020 avait été en rupture avec le plan Conquête.
L'alternance, la formation des jeunes et la féminisation sont des thématiques qui vous sont chères et que vous portez au sein de la division Centre-Est d'Orange. Pour quelle(s) raison(s) et de quelle(s) manière(s) menez-vous cet engagement ?
Les salariés d'Orange ne comprendraient pas que je ne m'intéresse pas au développement durable, économique, à la diversité. Cela fait partie de mes engagements qui me tiennent à cœur et qui d'ailleurs reflètent ceux du groupe Orange. Nous nous engageons sur ces différentes thématiques, car nous avons la responsabilité d'être un acteur économique du territoire. J'estime que l'apprentissage est la voie royale vers l'emploi. Orange Centre-Est continue alors de s'impliquer. Nous avons 600 apprentis, tous ne sont pas obligatoirement embauchés derrière, mais peuvent postuler dans d'autres, entreprises, concurrentes, notamment, après que nous les avons formés. Nous nous inscrivons dans cette logique de responsabilité. Une démarche que je pousse au maximum ce qui crée parfois des débats internes auprès de ceux qui ne le comprennent pas toujours.Sur le plan de la féminisation, nous souhaitons bouger les lignes et trouver des dispositifs innovants pour faire évoluer les mentalités. Nous avons donc mis en place des dispositifs comme la classe de filles formant des femmes en alternance et sans prérequis de formation à des métiers techniques avec une promesse d'embauche. L'Homme est essentiel à l'entreprise, nous sommes dans cette logique de renouvellement des effectifs puisque la moyenne d'âge est élevée, mais avec le souci permanent de maintenir les compétences.
Lyon, mais également Grenoble et récemment Saint-Etienne bénéficient du label French Tech. En Auvergne tout comme sur les deux Savoie, les écosystèmes du numérique sont forts et dynamiques. De quelle manière Orange s'investit aux côtés de ses acteurs ?
Les écosystèmes sont foisonnants à Lyon, également à Grenoble. Nous hébergeons d'ailleurs les deux métropoles French Tech dans nos locaux lyonnais et grenoblois. Nous essayons de trouver des synergies sur des compétences tant financières que partenariales que nous pouvons apporter suivant les écosystèmes. Mais à Lyon, nous souhaitons aller plus loin puisque nous avons un grand projet immobilier pour 2018, regroupant plus de 2 000 personnes, réparties aujourd'hui sur trois sites de la métropole, dans un site unique du quartier de la Part-Dieu. Et dans une logique d'ouverture à l'extérieur, je ne conçois pas qu'il n'y ait pas un espace dédié au numérique.
