Patrick Martin (Martin Belaysoud Expansion) : "Nous ne nous interdirons rien"
Denis Lafay
Le président du directoire du groupe de négoce vient de conclure l'acquisition d'Anjac CSI, intégrée à sa filiale Tereva "Sanitaire Plomberie Matériel électrique". Cette croissance externe fait bondir de 30 % le chiffre d'affaires (660 millions d'euros) et l'effectif (2 700 salariés) de l'ensemble consolidé. Elle s'inscrit dans une stratégie de taille critique imposée par la profonde mutation des métiers de logistique et de distribution. Mutations qu'incarne en premier lieu le e-commerce, appelé à...
Acteurs de l'économie-LaTribune : Tereva vient de se porter acquéreur d'Anjac CSI, propriété d'Anjac (300 millions d'euros de chiffre d'affaires et qui depuis 2007 se désinvestissait de l'activité de distribution BtoB pour développer un pôle "health and beauty"). La filiale de Martin Belaysoud Expansion (MBE) prend possession dans un premier temps de 48 % du capital et d'ici début 2018 ou 2019 des 52 % restants. Au total, l'activité "Sanitaire Plomberie Matériel électrique" de votre groupe voit bondir son chiffre d'affaires de 280 à 430 millions d'euros. A quels besoins cette croissance externe répond-elle ?
Patrick Martin : Ces besoins sont de quatre ordres : améliorer nos conditions d'achat ; mieux amortir les coûts centraux (back office, administration, etc.) et les investissements et charges inhérents au e-commerce ; consolider notre maillage territorial et ramifier au-delà de la diagonale Alsace-Aquitaine « terrain d'activité » historique des 102 agences de Tereva - Anjac CSI et ses 46 agences est très présent dans les régions Centre, Pays de Loire, Bretagne et Normandie - ; disposer d'un levier managérial supplémentaire pour accomplir les évolutions de carrière internes caractéristiques de notre culture. Enfin, n'oublions pas une règle : qui n'avance pas recule...
A combien l'acquisition s'élève-t-elle ? Quel a été le montage financier ?
Le montant de l'achat des 48 % n'est pas public, et celui des 52 autres % sera conditionné classiquement au résultat et à l'endettement. La première tranche a été financée en partie sur fonds propres et en partie sur des emprunts à long terme (10 ans) soutenus - avec réactivité et professionnalisme - par bpiFrance dans le cadre de sa stratégie d'accompagnement des ETI en croissance.
Quels effets, en matière de politiques sociale et managériale, les salariés de l'ensemble consolidé doivent-ils redouter ou espérer ?
Pour l'heure, nous ne sommes pas aux manettes opérationnelles et entamons seulement les premières synergies. Seule certitude, démontrée par l'approbation unanime du comité d'entreprise d'Anjac CSI : la grande complémentarité territoriale, la proximité des cultures et des histoires d'entreprise, la réputation des pratiques sociales et managériales de Tereva, sont de nature à rassurer le corps social.
Photo d'illustration (Crédits : DR)
Le e-commerce est désormais au cœur de la stratégie du Groupe MBE, au travers de ses sites Tereva direct et Mabeo direct (Mabéo, également propriété à 100 % de MBE, réalise 210 millions d'euros de chiffre d'affaires dans la distribution d'équipements de protection individuelle et fournitures industrielles). Ce segment est pour l'heure fortement « consommateur » d'investissements (6 à 7 millions d'euros par an) et n'est pas encore rentable. Quels écueils rencontrez-vous ? Quels objectifs fixez-vous ?
Le principal obstacle est d'ordre managérial. Trouver les bonnes compétences est déjà compliqué - dans ce domaine aussi l'écart entre la nature des formations et la réalité du métier à exercer est abyssal, et la pénurie de candidats dans certaines spécialités est criante -, les attirer dans une activité de distribution industrielle à Bourg-en-Bresse est moins aisé que dans une start-up de communication à Paris 8e ou chez Airbus à Toulouse ! Pour preuve, cinq années auront été nécessaires pour trouver le bon profil de chief data. Toutefois, nous disposons aujourd'hui d'une équipe de 47 collaborateurs entièrement dédiés au digital, et cela constitue une arme déterminante pour l'avenir. A terme, d'ici 2020, nous prévoyons que 20 à 30% (10 % en 2015) du chiffre d'affaires de l'ensemble du groupe sera généré par le digital.
Les résistances en interne ne doivent pas être rares...
Elles sont de deux natures. La première tient à la peur que le e-commerce déstabilise l'activité traditionnelle et donc l'organisation sociale et « métiers » de l'entreprise. C'est « aussi » afin d'apaiser cette inquiétude que nous avons renoncé à scinder les deux offres et les avons consolidées dans un unique ensemble multi-canal. Dès lors, faire apparaître leur indiscutable complémentarité et les opportunités de développement transversal est bien plus facile.Le second type de résistance possible tient à la mutation de certains métiers ou fonctions au sein de l'entreprise ; pour cela, nous travaillons avec doigté, pédagogie, et recourons massivement à la formation.Faire de la dentelle finedans un contexte detransformation à vitesse supersoniqueest un oxymore.Et pourtant, nous n'avons pas d'autres choix que d'essayer de faire converger au mieux la première aspiration et la seconde réalité. Mais la meilleure des démonstrations vient des chiffres de croissance exponentiels dans le e-commerce et de la multiplicité de synergies entre les activités. Enfin, quandMabeo directest distingué en décembre 2014 « meilleur site français » dans sa catégorie devant Amazon, C-discount ou E-bay, l'ensemble des salariés prend confiance dans la stratégie digitale du groupe.
Le e-commerce bouleverse le métier de la logistique, mais aussi les process et la culture internes. Comment armez-vous l'entreprise pour y faire face ?
Tout professionnel client de Tereva ou de Mabeo est « aussi » un particulier, désormais habitué à traiter avec des sitesBtoCtrès performants ; dès lors, il déplace naturellement vers ses pratiquesBtoBla réactivité, l'ergonomie, la fiabilité, et la transparence des informations cultivées dans sa vie privée.Dans cette réalité synonyme d'exigence, je vois en premier lieu une opportunité : celle d'innover et de progresser afin que la satisfaction client - à laquelle je veille personnellement et scrupuleusement - s'élève sans cesse. En d'autres termes, nous devons faire nôtres les standards d'excellence imposés par les leaders duBtoC. Et dans ce domaine, notre marge de progression est substantielle.Le temps où les clients pouvaient tolérer quelque approximation est révolu ; avec le digital, la transparence des prix et des avis clients dicte une exigence à laquelle nous devons répondre à 100 %. Cette pression, cet impératif profitent à toute l'entreprise. Nous sommes sur la bonne voie, et pour cela nous faisons évoluer les outils et l'organisation logistiques.
Photo d'illustration (Crédits : Tereva direct)
Votre clientèle est atomisée. Et le spectre est très large : du plombier installé en eurl (Tereva) à l'intégralité du service chez PSA ou EDF (Mabéo). D'autre part, le large éventail des produits commercialisés et la diversité des moyens de vente comme de distribution (flotte de camions internalisée chez Tereva et externalisée chez Mabéo) élèvent la gestion des données au rang de priorité stratégique...
Nous commercialisons 400 000 produits différents (dont 100 000 sont en stock), chaque jour avant 8h30 l'ensemble des agences sont approvisionnées pour permettre ensuite la livraison, nous recensons 100 000 clients dont les demandes sont quasiment toutes individualisées. Quant au montant moyen des factures et au nombre moyen de produits achetés, ils s'établissent à 270 euros et 2,5... Tout cela impose en effet une infrastructure à la hauteur pour gérer la masse, considérable, de données.
Le marché sur lequel Tereva évolue est celui du logement. Se démarque-t-il de celui, fortement délabré, du bâtiment ?
Fort heureusement...Le marché, peu exposé aux fluctuations, est en léger recul (- 2 %) ces trois dernières années mais s'annonce stable en 2016 et plus soutenu à partir de 2017.Ce secteur compense les déficits nés de l'atonie ambiante, du durcissement législatif ou de la volatilité chronique des dispositifs réglementaires - source d'incertitude pour les investisseurs, comme en témoigne l'effondrement du secteur des pompes à chaleur soutenu artificiellement puis brutalement abandonné par les pouvoirs publics -, par la croissance démographique, la fragmentation des foyers familiaux, et la bonne tenue des chantiers de rénovation qui constituent une cible privilégiée.Dans ce contexte, les 2 % de croissance de Tereva sont à distinguer.
Est-ce parce que ce secteur du logement répond à des contraintes réglementaires et législatives domestiques que Tereva n'ambitionne pas de développement à l'international ? Après tout, l'Allemand Würth a bien ouvert 100 agences dans l'Hexagone...
Certes, mais le marché n'est guère délocalisable. Et donc l'international n'est ni une priorité ni une urgence. Nous détenons désormais « seulement » 10 % des parts de marché en France - Tereva occupe le troisième rang derrière les « mammouths » Saint Gobain, qui génère davantage de chiffre d'affaires dans ses métiers de « distribution » que d'« industrie », et Comafranc, désormais dans le giron germanique -, ce qui signifie que notre marge de progression est substantielle.En revanche, Mabéo, qui dispose d'une entité en Slovaquie et de filiales tournées vers les marchés étrangers, réalise 16 % de ses ventes à l'export.
La rentabilité de votre groupe n'est pas exceptionnelle. Anjac CSI apporte 5 millions d'euros d'EBITDA aux 8 et aux 13 produits respectivement par Tereva et MBE. Des arbitrages voire des renoncements sont-ils prévus pour la dynamiser ?
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L'une des forces du groupe, qui fêtera ses 200 ans en 2029, est que son actionnariat est intégralement familial. Ainsi, d'une part nous savons ce qu'est et comment surmonter une grave crise structurelle ou conjoncturelle, d'autre part nous savons regarder, c'est-à-dire s'organiser et investir, sur le long terme.Alors certes notre EBITDA est notoirement insuffisant, mais qu'il s'agisse de la stratégie e-commerce ou de l'élargissement de l'offre au matériel électrique, je ne regrette absolument rien. Car je sais qu'à terme, c'est-à-dire une fois passée la « digestion » de ces innovations fortement consommatrices d'investissements, le groupe sera gagnant.
Photo d'illustration (Crédits : DR)
Y compris pour dynamiser votre rentabilité, n'est-il pas opportun de soutenir le développement de l'activité digitale par la rationalisation, l'optimisation, et donc la contraction du réseau d'agences ?
Certainement pas. La cible de Tereva est en grande partie constituée de petites entreprises du second œuvre, sensibles au service de proximité et à la réactivité assurées par notre réseau. Ces lieux de distribution seront appelés à évoluer dans leur fonctionnement ou leur organisation, mais ne disparaîtront pas ! Le e-commerce n'est pas l'ennemi des forces de vente et du terrain, bien au contraire.Et d'ailleurs, que font les pure players du BtoC ? Eux-mêmes se lancent dans la construction de réseaux d'agences physiques et suivent l'exemple des enseignes deBtoB.
Votre secteur d'activité n'échappe pas à la logique de concentration, nécessaire pour dégager les moyens et les marges de manœuvre qu'impose la transformation structurelle, et notamment digitale. Celle d'Anjac CSI peut-elle annoncer d'autres opérations de croissance externe ?
Potentiellement, oui. Nous sommes ouverts à d'autres opportunités, et nous ne nous interdisons rien. Récemment, le patron d'une belle PME de quelques dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires m'avouait son désarroi : « Les investissements pour se doter d'une stratégie web performante sont tels que je ne peux les financer en propre et donc je dois me résoudre à vendre mon entreprise ». Effectivement, et notamment pour cette raison, les ETI doivent « grossir ».
Les fonds propres ou la capacité d'emprunt de votre groupe ne seront pas suffisants si une opportunité de taille apparait. Le socle capitalistique familial est-il totalement verrouillé, ou êtes-vous prêt à l'ouvrir à des partenaires financiers ?
Je n'ai aucuna priorinégatif sur les acteurs de la finance, et notamment les fonds d'investissement. Par le passé, jusqu'à 18 % de notre capital fut détenu par ces partenaires (notamment Siparex et Natexis), et notre collaboration fut excellente. Pour autant, notre disposition à étudier l'ouverture du capital aura pour limite celle de maintenir la majorité dudit capital dans la famille.Dans ces périodes de grande mutation qui exigent de savoir regarder avec hauteur, sans précipitation et loin devant soi, l'assurance de disposer d'un actionnariat stable, pérenne, tourné vers l'avenir - nous privilégions le réinvestissement des bénéfices à la distribution de dividendes - est un formidable atout. Parfois d'ailleurs un peu trop, au risque alors d'« installer » le corps social dans un trop grand confort.
Voilà bientôt deux cents ans que le capital mais aussi le leadership managérial du groupe sont en effet détenus par la famille des fondateurs. Sera-ce encore le cas lorsque vous passerez le témoin ?
C'est un peu tôt pour le dire (Patrick Martin a 55 ans, NDLR) même si cette préoccupation est une réalité. Pour l'heure, aucun des dix petits-enfants de mon père, âgés de 29 à 16 ans, ne travaille ou n'aspire à travailler dans le groupe. Bien sûr, cela peut évoluer, et d'ailleurs, on ne peut que l'espérer. Pour faire alors le « bon arbitrage » pour l'entreprise entre des aspirations familiales et des candidatures extérieures, moi qui suis le principal actionnaire et président du directoire pourrai alors compter sur le professionnalisme, la sagesse, et l'indépendance du conseil de surveillance, présidé par mon beau-frère Andrew Bradley et composé dans son immense majorité par des administrateurs indépendants.
