Installation du siège social dans la Tour Incity, création d’une agence de l’innovation à Grenoble et d’un incubateur : la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes fait feu de tous bois en ce début d’année. Et sa présidente Stéphanie Paix, « très satisfaite » du renouvellement anticipé - et mouvementé - de François Pérol à la tête de BPCE, de détailler un ambitieux plan de bataille 2016. Plan que pourraient marquer une rentabilité affectée par le double contexte de réglementation et des taux, une mutation digitale...
Acteurs de l'économie - La Tribune. 2016 est l'année des grands bouleversements au sein de Caisse d'épargne Rhône-Alpes (CERA). Et en premier lieu l'emménagement dans la Tour Incity ces prochains jours. À quel dessein répond-il ?
Stéphanie Paix. À l'origine, nous avions soutenu la construction de la tour Incity à travers notre activité de financement de la production immobilière. Au même moment, nous avions besoin de rénover la tour, bâtie dans les années 70, qui héberge notre siège social. Nous avons alors imaginé Incity en tant que site de repli le temps de reconfigurer nos bâtiments. Mais le projet s'est avéré trop coûteux. Nous avons donc franchi le pas et décidé d'installer notre siège dans la nouvelle tour érigée par Sogelym Dixence. Incity regroupera nos trois sites lyonnais. Au total, 700 personnes collaboreront sur 18 000 m², soit 44% de l'immeuble.
Cet emménagement, que représente-t-il aux plans humain, managérial, organisationnel ?
C'est moins un simple emménagement qu'une transformation d'entreprise. Et c'est un véritable projet managérial. Actuellement, notre organisation est le reflet hiérarchique de l'entreprise. Or, les entreprises ne fonctionnent plus sur de tels modèles verticaux, sinon matriciels. Nos nouveaux locaux correspondent à l'instauration d'un management davantage moderne, collaboratif et participatif. Aujourd'hui, nous sommes dans des bureaux cloisonnés, demain nous évoluerons dans unopen space, car les espaces ouverts permettent une circulation plus rapide de l'information, plus de solidarité entre les équipes, plus de fluidité et de facilité dans le traitement de la demande du client. Et une meilleure synergie entre les métiers. Nous allons capitaliser sur le fait que les membres des directoires auront leurs équipes autour d'eux.Nous avons tenté de sortir de l'image sévère et institutionnelle de la banque en proposant des lieux innovants, comme des espaces de coworking, pour une à quatre personnes, et des cabines téléphoniques dans lesquelles les collaborateurs pourront s'isoler pour passer des appels personnels.
Caisse d'épargne espace de travail nouveau siège Incity (Crédits : Visuel Incity / DR)
Photo d'illustration (Crédits : Photo DR)
Vous avez pensé l'architecture intérieure « désemmurée » en essayant de préserver l'intimité des gens. Est-ce réaliste ?
Dans une journée de travail, « plusieurs vies » coexistent. Tour à tour nous sommes en réunion, en relation téléphonique ou attablés devant notre ordinateur, les managers doivent faire le point avec leurs collaborateurs, etc. Ces moments ne se vivent pas dans un même espace. C'est pourquoi nous avons installé des lieux de coworking au milieu de certains plateaux. Et nous savons que 95% des sujets traités de façon informelle, autour d'une machine à café, sont réglés. Ainsi, cinq cafétérias sont créées, chacune d'elles représentant une région et l'ensemble invitant les collaborateurs à monter et descendre dans la tour. Bref, les exemples d'humanisation du lieu ne manquent pas. Et le meilleur des symboles de ce « projet managérial », c'est que l'aménagement de la Tour Incity a été le fruit de la réflexion même des salariés. Deux cents d'entre eux y ont participé.Je n'adhérais pas au principe des tours verticales, redoutant que la transversalité (des services, des compétences, des relations humaines) y soit malmenée. Mais en préparation de notre investissement, j'ai pu visiter des tours « allongées ». Et finalement, c'est encore plus compliqué.
En quoi les effets attendus de cette révolution architecturale et organisationnelle correspondent-ils aux injonctions des mutations du secteur et des métiers de la banque ?
Plus que jamais, pour imaginer ce que sera la banque de demain, nous devons faire appel à des compétences multiples. Lorsque nous donnons la parole à nos clients, nous observons que la façon dont ils inventent cette banque du futur n'est pas nécessairement celle que nous imaginons. Nous, nous faisons des projections.Cet immeuble, qui est à la fois un symbole extérieur et intérieur, nous voulons qu'il exerce un pouvoir d'attraction de tous les talents dont nous avons besoin.
Les résistances du corps social ont été fortes au sein de l'établissement. Quels arguments avez-vous avancé pour les apaiser ?
Nous avons beaucoup communiqué. Toute annonce de changement est source de perturbation. Les craintes étaient liées en premier lieu à la verticalité et à la hauteur de la tour. Certains avaient en mémoire les événements du 11 septembre, d'autres redoutaient le vertige inhérent au positionnement des étages qui, pour ce qui nous concerne, démarrent au 22e. Toutes ces craintes, nous les avons identifiées et prises en compte en accompagnant nos collaborateurs.Autre sujet d'appréhension : le fait de ne plus être seul dans son bureau, ou de ne plus le partager avec le même collègue. Là encore, nous avons veillé à déployer desopen spacequi réuniront au maximum une quinzaine de collaborateurs et incluront la possibilité de s'isoler. Et nous avons mis en place un système inédit de réservation des salles de réunion.Sur un plan institutionnel, nous avons traité toutes ces questions de manière étroite avec les instances de représentation des salariés, et notamment le CHSCT.
Caisse d'épargne Incity (Crédits : DR)
Cela a-t-il permis de revivifier les liens entre partenaires sociaux et direction ? Historiquement et culturellement, ces relations sont tendues au sein de la CERA...
Lorsque je suis arrivée à la présidence de la Caisse, la situation en effet n'était pas la même qu'aujourd'hui. Les relations sociales dans l'entreprise, je ne sais les piloter qu'avec franchise et honnêteté. Le projet Incity n'a donc pas été le déclencheur d'un nouveau dialogue social, car celui-ci avait été revitalisé depuis plusieurs années ; en revanche, ce dialogue s'est enrichi du projet.
2016, c'est aussi le lancement d'un incubateur de startups au sein du futur ex-siège. Quels en seront la vocation, l'organisation, le fonctionnement, et l'interaction avec l'ensemble des acteurs, plutôt pléthorique dans ce domaine ? Quelle plus-value cet incubateur est-il appelé à produire ?
Nous voulons être ambitieux. Et notamment démontrer que Paris n'est pas la seule capitale française de lafintech. Une place financière peut s'enrichir en ayant un incubateur dédié auxfintechainsi qu'à toutes les entreprises de service qui ont besoin d'opérer leur révolution digitale et simultanément nous inspirent et nous poussent à nous transformer. Et ce sont ces entreprises-là que nous voulons incuber et aider à grandir. Nous avons mis en place un comité des partenaires auquel pratiquement tous les patrons d'incubateurs lyonnais participent. L'idée, c'est de ne pas se « marcher sur les pieds », mais aussi d'imaginer des regroupements de compétences ; pourquoi, par exemple, ne pas mutualiser la prestation juridique et comptable des entreprises que l'on incube ?
À Grenoble, vous avez lancé en septembre 2015 une agence dédiée à l'innovation. En ligne de mire : des sociétés en business modèle de rupture, dont le chiffre d'affaires à 5 ans dépasse les 5 millions d'euros, et qui possèdent un fort potentiel de croissance à l'international. Ces deux dernières années, nombre d'établissements bancaires se sont soudainement positionnés sur ce créneau de l'innovation. Pourquoi seulement maintenant ? Et en quoi la CERA distingue-t-elle son offre et sa démarche ?
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L'intérêt n'est pas soudain. Et de notre côté, il est limpide. Lesprocessactuels ne permettent pas de répondre aux besoins des entreprises en rupture ; en effet, nous ne comprenons pas forcément leur business model ou les technologies qu'elles développent, et ces entreprises ont besoin au départ d'importantes liquidités. Lesprocessde crédits sont donc un peu différents. C'est pour remédier aux frustrations de nos clients (et aux nôtres), voire aux échecs de certains financements d'entreprises qui se sont avérées être des pépites, que nous avons imaginé ce dispositif « agence d'innovation ». Lequel, là encore, est né des collaborateurs eux-mêmes, déterminés à juguler les obstacles rencontrés dans certains cas.Nous nous sommes constitués un réseau d'experts. Ces tiers de confiance valident et donc crédibilisent les projets appelés à être financés. Pour toutes ces raisons, et même si nous devons adapter nos règles de distribution de crédits, cette agence devra être rentable.
Regrettez-vous d'avoir choisi pour épicentre de cette agence régionale une agglomération coiffée par une nouvelle équipe municipale idéologiquement et politiquement critique à l'égard de l'innovation ?
En ma qualité de présidente de la CERA, je suis apolitique. Dans le cadre de nos projets de restructuration du siège de Grenoble, j'ai été amenée à rencontrer le maire de la ville, Eric Piolle. Qu'il s'agisse de l'ouverture de l'agencead hoc, des projets de création d'un second incubateur et de dispositifs de crowdfunding tous dévolus au développement des entreprises innovantes, j'ai eu affaire à un édile ouvert, sensible à des modèles économiques différenciants, et en aucun cas rétif au principe même de l'innovation.Grenoble pose la problématique de la multiplication des métropoles au sein d'une grande région en construction. Les colorations politiques bougent, créant de légitimes perturbations, et le foisonnement d'ambitions parfois contraires déstabilise les traditionnels circuits de décision. Toutefois à terme tout cela finira par « se poser ». Les territoires qui gagneront auront su attirer les talents, et pour cela non seulement disposeront des infrastructures pour les accueillir mais auront fait la preuve de la capacité des milieux politique, économique, et citoyen à travailler ensemble.D'ores et déjà, des configurations interrégionales sont en train d'émerger, à l'aune de la très judicieuse Frenchtech Sillon-Alpin mise en place par les agglomérations de Grenoble et d'Annecy.
Un nouvel exécutif politique s'installe aux commandes de la Région Auvergne Rhône-Alpes. Dans le domaine du financement des entreprises, les gouvernants précédents avaient fait preuve d'initiatives saluées par le cénacle financier (fonds régional d'innovation, fonds de garantie, fonds régional d'investissement, hub du financement). Qu'attendez-vous concrètement de leurs successeurs ?
Dans la gouvernance opérationnelle des systèmes déployés sous l'ancienne mandature, Jean-Jacques Queyranne avait compris qu'il ne devait pas se mêler de l'opérationnalité. Jamais ni lui ni ses vice-présidents n'ont essayé d'intercéder ou de peser sur des orientations et décisions qui incombent aux professionnels en charge de la gestion. Nous avons investi dans des entreprises en retournement lorsqu'elles avaient les moyens de se retourner, et en développement quand elles possédaient les armes pour se développer. Et cela sans aucun parti pris idéologique et avec pour seul curseur le pragmatisme. Et pour cela hommage doit être rendu à l'ancien exécutif.Je souhaite que la nouvelle gouvernance enrichisse ce qui est déjà riche. C'est-à-dire qu'elle ne cède pas à la tentation de casser ce qui a bien fonctionné au nom de l'alternance, et qu'elle arbitre sans idéologie, au seul nom du pragmatisme et de la croissance économiques, de l'intérêt des entreprises et du tissu socio-économique.
La stratégie de territorialisation de la Caisse d'Épargne ne suit pas celle de la cartographie régionale. La Caisse d'Épargne Auvergne - Limousin « regarde » vers l'ouest, et CERA est davantage tournée vers l'est. Entre les deux, demeure la Caisse Loire-Drôme-Ardèche, presque une incongruité et depuis très longtemps promise à être absorbée. Quand et par quelle caisse le sera-ce ?
Dans les coopératives, nous ne parlons pas d'absorption, mais de fusion entre égaux et qui résulte en premier lieu d'une question fondamentale : l'opportunité sert-elle l'intérêt du territoire, de ses acteurs et de l'emploi ? Bref, nonobstant l'enjeu capitalistique et social, c'est l'intérêt général qui détermine la stratégie de fusion ou de maintien des établissements indépendants.Sur ce sujet des deux caisses de la région, et à l'heure où nous échangeons, il n'y a pas de projet.Pour autant, le modèle de la banque de détail est secoué par trois phénomènes : le niveau extrêmement bas des taux, la réglementation drastique qui exige un niveau de fonds propres et de liquidités toujours plus élevé, et la digitalisation de la société. Le premier n'est sans doute pas que conjoncturel et est appelé à durer, le second enjoint de jongler en permanence entre financer les acteurs du territoire et maintenir nos propres équilibres financiers - renforcer sa solvabilité en période de chute des taux est un bel exemple d'injonction paradoxale ! -, quant au troisième il incarne ni plus ni moins l'uberisation des métiers. Nos frais de structure sont relativement élevés, et maintenir une bonne rentabilité dans un contexte de taux zéro est une sinécure - exactement ce que vivent les compagnies pétrolières dans une conjoncture de baril à 30 dollars. Les marges de la CERA comme de Loire-Drôme-Ardèche s'effritent, or disposer d'une assise plus large permet d'avoir une capacité d'absorption desdits frais de structure nettement plus facile...
Ce qui signifie qu'au cours de l'année 2016 la "fusion" des deux caisses pourrait intervenir...
La seule certitude, c'est que le projet a du sens.
Dans le concert de rationalisation du paysage bancaire (digitalisation, bouleversements numériques, réduction du nombre d'agences) et face à la nécessité de mobiliser de lourds investissements pour mener à bien cette transformation, la coexistence des réseaux Banques Populaires et Caisse d'Épargne est-elle elle-même longtemps tenable ?
J'ignore quand, comment, et à quel horizon, mais je suis certaine que cette situation évoluera. BPCE n'est pas une enseigne commerciale mais institutionnelle. Les marques du groupe (Caisse d'épargne, Banque Populaire, Crédit Foncier) n'ont pas la même signification, ne s'adressent pas au même public, ne portent pas la même histoire. Certes, la fusion des marques peut avoir du sens dans certains territoires, mais est-elle opportune et alors comment la généraliser ? Peut-on maintenir l'autonomie des marques et fusionner les seules fonctions centrales - ce que les architectures informatiques n'autorisent pas pour l'heure ? Et comment organiser la gouvernance ?Lorsqu'il sera arrivé à un degré encore plus élevé de maturité collective, le groupe ne pourra pas faire impasse d'une réflexion sur un sujet qui, pour l'instant, est hâtif.
Orange (28 millions de clients mobile) est entré en négociations exclusives pour se porter acquéreur de la filiale bancaire de Groupama (2,1 milliards d'euros de dépôts bilanciels et près de 2 milliards d'euros d'encours de crédits). Cet achat est de nature à bouleverser la donne dans le secteur de la banque mobile. Comment un groupe comme BPCE espère-t-il riposter ?
Avez-vous déjà essayé de joindre le service client d'Orange lorsque vous faites face à unbug? Je ne vous le souhaite pas. C'est d'ailleurs pareil chez Free, sauf que Xavier Niel l'assume. Or, à quel moment le client d'une banque a-t-il besoin d'être en contact concret avec un interlocuteur ? Lorsqu'il y a, justement, problème.Amazon constitue un parallèle éclairant sur notre secteur. Pourquoi cette véritable réussite est-elle en panne de rentabilité ? Parce qu'elle a dû internaliser le « nerf de la guerre » : le dispositif logistique. Ce dernier coûte très cher, tout comme dans le secteur de la banque, et Orange devra le financer tout en honorant les exigences de solvabilité propres à la règlementation.Posséder 28 millions de clients n'est pas suffisant pour « réussir » ; il faut honorer leur légitime exigence en matière de compétences, de rapidité, de qualité relationnelle, et pour cela déployer une infrastructure logistique de haut niveau... et très coûteuse. Dans une société dominée par la digitalisation, les vainqueurs - et cela quels que soient les métiers - seront ceux qui auront réussi à garantir la qualité du service client. Le vrai spectre n'est pas Stéphane Richard qui lorgne à la fois une banque et Bouygues Telecom, c'est le jour où le patron de Facebook Mark Zuckerberg s'emparera de PayPal.
La Caisse d'épargne Rhône-Alpes a renouvelé son accord avec l'Olympique Lyonnais pour les cartes abonnées MyOl (avec un système de paiement sans contact) et affinitaires OL Caisse d'Épargne. Objectif : 100 000 utilisateurs. Croyez-vous objectivement au business model du Parc Olympique Lyonnais ?
Si je n'y avais pas cru, je n'aurais pas participé à son financement ! J'entends les doutes qu'émettent sceptiques et détracteurs. Mais lors du tour de table, les banquiers ont décidé de suivre. Si désormais ils confient des états d'âme, c'est qu'ils sont irresponsables.Le Parc Olympique Lyonnais n'est pas « seulement » la rénovation d'un stade, comme au Vélodrome de Marseille, ou même la construction d'une nouvelle enceinte. Et d'ailleurs la CERA n'aurait peut-être pas financé ces deux types de projet. C'est un parc d'activité, un centre d'attraction au cœur duquel trône un stade. Et ce modèle de parc propriété du club fonctionne au-delà de nos frontières.D'autre part, il fait partie de l'attractivité du territoire qui elle-même s'inscrit dans le nouveau périmètre régional. L'investissement peut donc être porteur. Certes, c'est une entreprise osée, avec une forte prise de risque. Et beaucoup d'énergie doit encore être déployée pour que cela devienne le parc espéré par Jean-Michel Aulas. Mais nous avons jugé cette part de risque suffisamment raisonnable et raisonnée pour décider de la soutenir.
Les résultats 2014 de CERA ont été solides. Collecte (39,1 milliards d'euros, + 6,9 %), encours de crédit (21,8 milliards d'euros, + 3,3 %), clients (près de 2 millions), production net bancaire consolidée (706,2 millions d'euros, + 1,2 %), résultat net (147, 9 millions d'euros, + 2,2 %), fonds propres de 2,7 milliards d'euros : l'ensemble des indicateurs était en progression. Cette tendance sera-t-elle confirmée lors de la présentation des résultats 2015 ?
Elle est meilleure que ce à quoi nous nous attendions, compte tenu de la baisse des taux et des contraintes réglementaires. Nous ne sommes pas en progression sur la totalité des postes, mais nous avons établi des records sur certains d'entre eux, notamment la banque-assurance. En matière de collecte et dans les phases de renégociation de taux, nous avons bien résisté. Et d'autres points sont moins satisfaisants. Mais globalement nous sommes un peu plus haut que le budget. Il y a un an, si l'on m'avait prédit de tels résultats, j'aurais immédiatement signé !
Ces derniers mois, le groupe BPCE a été fortement ébranlé en interne par les pérégrinations judiciaires de son président François Pérol, finalement blanchi et donc confirmé dans son poste. Mais s'en est suivi une périlleuse passe d'armes un mois plus tard pour obtenir le renouvellement anticipé de son mandat, et quelques règlements de compte contre ceux qui avaient misé sur sa condamnation pour prise illégale d'intérêt. Quelles traces cela laisse-t-il au sein de l'ensemble, mais aussi d'une CERA autrefois présidée par l'un des rivaux principaux de François Pérol, le président de la BRED Olivier Klein ?
Voilà six ans qu'Olivier Klein est parti, et au sein de la CERA ce qui s'est passé cet automne n'a eu aucun effet. Je suis de ceux qui considèrent que la situation ainsi présentée devait être traitée à huis clos et donc n'avait aucune raison d'être étalée publiquement. Jamais le moindre débat précédant le vote n'aurait dû se retrouver dans les colonnes des journaux. Les dirigeants qui se sont exprimé à cette occasion n'ont pas respecté leur obligation de réserve professionnelle.Entre le moment où François Pérol a demandé le renouvellement anticipé de son mandat et celui de son élection - à l'unanimité du conseil de surveillance -, six semaines se sont écoulées. J'ai beaucoup apprécié cette période, car le président a redéfini sa stratégie.
Selon vous, cette demande d'anticipation de renouvellement de son mandat était-elle légitime, nécessaire, utile ? Etes-vous satisfaite de l'issue du feuilleton ?
Il lui restait 18 mois de mandat, et cette demande de renouvellement anticipé était pertinente. En effet, après la période de trouble précédant le verdict, il était cohérent de se donner une lisibilité stratégique sur un assez long terme, car à la vitesse à laquelle notre écosytème bouge, nous ne pouvons pas nous permettre de bâtir sur des horizons décisionnels trop proches et incertains. Et puis, qui peut mettre en doute la légitimité d'un homme qui en six ans a constitué un groupe puis l'a sauvé de la crise de 2008 avant de le mettre sur les rails d'un formidable rebond ? Ce bilan est la meilleure des réponses.
La Caisse d'épargne Rhône-Alpes a créé en mai 2014 à Genève la Banque du Léman. Objectifs pour cette banque de détail : 10 000 clients d'ici 2019 et l'équilibre financier un an plus tôt. Dix-huit mois après sa naissance, l'établissement est-il en ligne avec ses objectifs ?
L'établissement, riche d'une équipe complémentaire et inventive, est réellement dans son rythme de marche, et nous suivons exactement ce qui avait été prévu.Notre chance a également été de pouvoir le baptiser d'un nom : Banque du Léman, qui laisse à penser que l'institution est centenaire !
Quelles marges de progression avez-vous identifiées ?
Le potentiel sur la clientèlecorporateest en croissance, et si nous décidons de nous installer à Lausanne c'est sur ce segment que nous nous y développerons. Ce qui ne nécessite pas d'investissements trop lourds.
L'ouverture d'un centre d'affaires était également envisagée à Genève. Où en êtes-vous ?
Si la priorité est affectée au développement ducorporate, nous l'accomplirons simultanément à Genève et à Lausanne. L'ADN de la banque est de travailler avec des clients transfrontaliers, aujourd'hui particuliers et demain peut-être professionnels.
Quand ces décisions seront-elles prises ?
Nous réalisons des études de faisabilité, qui détermineront l'orientation de la décision. Le modèle retenu aura pour règle de ne pas dégrader lebusiness plan.
D'autres établissements d'origine française (Crédit Agricole, CIC, BNP Paribas) sont significativement implantés en Suisse francophone. Avec une seule agence, sur quels arguments et avec quelle offre la Banque du Léman peut-elle tirer son épingle du jeu ?
Nous ne couvrons pas les mêmes activités que nos concurrents. BNP Paribas exerce plutôt sur le secteur des commodities. Les deux banques qui nous ressemblent davantage sont le CIC et Crédit Agricole Financement. Or, comme son nom l'indique, cette dernière est une banque française venue faire du financement en Suisse. Nous, Banque du Léman, n'avons pas pour seule vocation de faire du crédit.D'autre part, nous fondons notre stratégie sur la mixité des canaux : la Banque du Léman a pour logique d'être humaine et connectée. Et, comme le prouvent son logo ou sa politique de communication, elle emploie des codes différents de la banque suisse. Notre positionnement se veut donc différent de celui de nos confrères ; nous sommes la plus française des banques suisses. Ou la plus suisse des banques françaises.
La genèse, l'installation, et la montée en puissance de l'établissement permettent-elles de lire la réalité des écueils (culturels, politiques, administratifs, financiers) et les opportunités de la transfrontalité en matière économique, industrielle et entrepreneuriale ?
Quand bien même Genève est un ilot atypique en Suisse, la culture, la mentalité, les logiques de travail ou les modes de gouvernance sont très différents de ceux que nous connaissons en France. Pour autant, le potentiel de développement transfrontalier est considérable, et aux niveaux tant infrastructurel que territorial les 20 prochaines années s'annoncent prolifiques. Notre position de bi-frontalier devrait générer d'importantes opportunités de business, qui seront autant de relais de croissance.
