L'enseigne de jardinerie Botanic (chiffre d'affaires : 320M€, 2 200 salariés), basée à Archamps (Haute-Savoie) s'apprête à lancer un programme d'investissements de 20 millions d'euros pour engager ses 66 magasins français sur le marché du bien-être. Dans le même temps, Luc Blanchet, président de Botanic depuis 14 ans, souhaite continuer à cultiver sa stratégie managériale atypique, qui passe par le "calme", la responsabilisation et le droit à l'erreur des salariés. Entretien.Acteurs de l'économie - La Tribune. Pourquoi une jardinerie comme Botanic décide-t-elle de s'intéresser au marché du bien-être?
Luc Blanchet. Nous sommes dans la continuité de ce que nous avons développé ces dernières années, notamment en prenant le virage bio. En 2008, nous avons été la seule enseigne de jardinerie à avoir volontairement retiré les pesticides de nos points de vente. 27 magasins sur 66 comportent un marché alimentaire biologique.
Avec le recul, quel regard portez-vous sur le virage bio de Botanic en 2008?
Miser sur le bio nous a permis d'exister face à la concurrence. Cela correspondait aux besoins de nos clients. Nous le voyons dans nos études. Nous vivons un vrai mouvement de fond sociétal.Les clients sont prêts à basculer sur un nouveau mode de vie s'ils ont accès à des solutions faciles et pratiques. Nos concurrents doivent désormais s'adapter à la loi qui interdira la vente de pesticides d'ici trois ans.
Comment se concrétisera ce rayon bien-être en magasin?
Nous conservons notre fil vert qu'est la plante. Le végétal est notre métier de base, de la graine à l'assiette. À présent, nous l'orientons vers le marché de la personne, au travers d'un rayon bien-être proposant des produits à base de plantes.Sur trois sites pilotes (Dijon, Seynod, Saint-Genis-Pouilly), nous testons actuellement l'évolution de notre concept. Cela inclut par exemple une offre engemmothérapie(médecine par les bourgeons, NDLR) et la présence d'un accuropathe. Nous souhaitons dupliquer ce concept à l'ensemble du parc de points de vente à l'horizon 2018.
Considérez-vous qu'il est risqué d'intégrer un rayon bien-être dans une jardinerie?
Nous considérons ce marché comme une opportunité. Mais dans toute évolution, il y a forcément une part de risque. Ceci dit, si nous arrivions une fois le marché mature, ce serait probablement pire!
Quel est votre objectif chiffré?
Aujourd'hui, nous attendons de cette nouvelle offre une croissance à deux chiffres dans un marché de la jardinerie qui est mature et atone. Ce marché du bien-être se veut un relais de croissance, qui doit nous permettre d'asseoir notre positionnement nature tout en accentuant notre différenciation avec les autres jardineries.Nous voulons être la jardinerie préférée des Français, une jardinerie source de bien-être. Pour cela, en deux ans, nous investirons 20 millions d'euros pour passer nos magasins en mode jardineries naturelles sources de bien-être.
L'autre pan de votre programme d'investissements est votre système d'informations clients...
Nous revoyons notre offre et la façon de la mettre en marché. Cela passe par le développement d'applications au profit de nos vendeurs et de nos clients. Tous nos magasins seront équipés en smartphones, qui seront de véritables outils d'aide à la vente.Les vendeurs y trouvent les stocks en temps réel, mais aussi les informations techniques et les conseils sur des produits, qui ne sont pas forcément présents physiquement dans le magasin. Nous entendons reprendre un temps d'avance sur la manière de communiquer avec nos clients.
Comment voyez-vous cette nouvelle relation?
Nous nous voulons une marque bienveillante. Nous entendons commercer autrement, entre guillemets. Nous avons une vision qualitative du métier de jardinier et de commerçant. Nous souhaitons faire vivre nos valeurs dans la relation avec nos clients.Et nous orientons nos formations dans ce sens : nos modules de vente prennent en compte les besoins du client, sans chercher à vouloir vendre à tout prix ce que nous avons en stock.
Ces formations concernent-elles uniquement les vendeurs, ou les déclinez-vous à l'ensemble des employés?
Depuis dix ans, nous travaillons sur le management par le calme. C'est une rencontre avec le docteur Jacques Fradin, spécialiste des neurosciences qui est à l'origine de ce travail.Il a formé l'encadrement de l'entreprise à ce mode de management dit responsable, qui se traduit par une communication juste et une manière de faire travailler le cerveau sans stress. Nous sommes convaincus que des collaborateurs épanouis qui mettent en œuvre leur intelligence sont beaucoup plus efficaces pour l'entreprise.Ce parcours se formalise cette année par le livre Le Management selon Botanic, remis à chaque manager.
Qu'entendez-vous par un management par le calme?
Par opposition au management par la pression, nous voulons responsabiliser les collaborateurs, les respecter en tant que personne. Manager est un acte nécessaire dans l'entreprise. Mais le management par la pression privilégie le statut hiérarchique plutôt que la compétence.Pour notre part, notre vision à long terme nous a fait privilégier l'utilisation de méthodes pédagogiques telles que le droit à l'erreur, ou le fait d'expliciter les situations, de développer l'empathie, l'écoute et la reformulation, la capacité à se poser les bonnes questions.C'est une démarche plus exigeante et plus complexe que le management par la pression. Cela nécessite une bonne connaissance de soi et une capacité à dialoguer avec l'autre sans s'encombrer de statuts hiérarchiques.
Ce programme concerne-t-il uniquement les cadres?
En effet, une bonne partie est conçue pour les managers, mais par capillarité, tous les employés en sont imprégnés. Et ceux-ci bénéficient d'un autre pilier axé sur la prévention de la santé. Nous proposons des consultations auprès de naturopathes.Et sur certains sites, nous avons des salles de ressourcement pour favoriser le repos, y compris avec des possibilités de massage assis. Nous voulons faire de la prévention de la santé un axe majeur de notre programme de bien-être au travail, au service de la performance collective.
Avez-vous développé ces programmes pour améliorer la performance de l'entreprise, ou l'auriez-vous fait de toute façon, par conviction?
Je l'aurais probablement fait de toute façon... mais je vois bien que la performance est améliorée! . Nous ne sommes pas philanthropes. Une entreprise doit générer du profit. Donc elle doit étudier tous les leviers de performance qu'elle peut actionner.C'est un fait. Quand on a des convictions profondes, c'est mieux si on peut les exprimer, mais elles ne peuvent pas aller sans la performance. Celle-ci doit être au rendez-vous, sinon on n'exprimera pas ses convictions très longtemps...
Comment voyez-vous les tensions qui entourent le projet de la loi El Khomri ?
Il faut favoriser tout ce qui concourt à simplifier et à fluidifier le marché du travail en responsabilisant tous les acteurs : entreprises, demandeurs d'emploi, employés quels que soient leurs contrats. La France a grand besoin de remettre du sens à son marché du travail. Il n'est pas logique qu'une personne refuse un emploi parce qu'elle va toucher davantage en ne travaillant pas.L'environnement économique bouge de plus en plus vite... Les entreprises ont besoin de capacités d'adaptation, y compris quant à l'ajustement de leur masse salariale et de leurs ressources humaines. Plus nous gagnerons en fluidité, mieux les entreprises et l'ensemble des acteurs se porteront. Et cela suppose aussi que les chefs d'entreprises et les actionnaires travaillent sur des visions de développement à long terme, avec un réinvestissement des profits. C'est donc à la fois une question de capacités et de bon sens.
Est-ce que de tels changements doivent forcément venir par la voie législative?
