Recrutement, management, hiérarchie... les startups font souvent figure de précurseures. Mais qu'en est-il vraiment ? Leur mode de travail est-il pérenne ? Pourra-t-il s'adapter à toutes les tailles d'entreprises ? Autant de questions soulevées par Valérie Merindol, enseignant-chercheur à la Paris School of Business.
Les entreprises de la nouvelle économie sont souvent montrées en exemple pour leur croissance à deux chiffres et leur capacité à disrupter les marchés. Aux États-Unis on peut citer bien entendu des entreprises comme Google, Facebook, Uber et Airbnb. Mais la France n'est pas en reste : Stripe ou TrainlineEU (anciennement Captain Train), pour ne citer qu'eux, offrent des exemples réussis de la nouvelle économie.
De nombreux experts revendiquent l'efficacité de leur mode de travail, fondé en partie sur une approche en réseaux par rapport aux entreprises dites traditionnelles. Toutefois, peu d'entre eux définissent clairement les caractéristiques qui en font vraiment des modèles d'organisation à part. Encore moins nombreux sont ceux qui identifient les limites de leur modèle.
L'étude que j'ai récemment rédigée pour l'Institut de l'Entreprise à partir des travaux de l'observatoire de l'innovation composé de dirigeants issus des entreprises traditionnelles et de la nouvelle économie offre quelques pistes de réflexion à ces questions complexes.
Les éléments différentiant sont au nombre de deux : la politique de ressources humaines qui accorde une place clé aux « salariés-entrepreneurs » et une organisation fondée sur des architectures dites ouvertes. Les limites du modèle sont le résultat à la fois de la taille et de l'âge de l'entreprise. Finalement ces nouveaux modèles pourraient être transitoires pour aboutir finalement à des modèles d'organisation bien connus sous le nom d'entreprises ambidextres.
Les ressources humaines et la place du salarié-entrepreneur
La fonction RH constitue une prérogative centrale du dirigeant d'entreprises dans la nouvelle économie car elle est considérée comme clé pour créer de la valeur et permettre à l'entreprise de changer rapidement d'échelle. Contrairement à une idée reçue, les processus de recrutement sont draconiens, y compris lorsque ces entreprises sont encore des start-up. Pour TrainelineEU et Stripe, chaque candidat est soumis à plusieurs entretiens croisés, avec differents collaborateurs de l'entreprise. Jean‑Daniel Guyot de TrainlineEU précise :
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