Que doit-on enseigner aujourd’hui, dans les écoles et les universités, pour former les futurs salariés, managers ou entrepreneurs dont notre économie et notre société auront besoin ? Cette question n’est pas nouvelle, mais la multiplication et l’accélération des changements technologiques conduisent les acteurs de l’enseignement supérieur à se la poser d’une manière radicale détaille Christian Defélix, directeur de Grenoble IAE, Université Grenoble Alpes.
Bien des études prospectives essaient de chiffrer le nombre d'emplois qui vont disparaître ou apparaître, mais il est clair que nous ne pouvons guère anticiper le contour exact des métiers de demain.
En revanche, un certain nombre de repères existent quant aux compétences qui sont et seront de plus en plus nécessaires dans notre monde en mutation. Plusieurs études récentes sont à cet égard inspirantes. L'une d'entre elles est celle du Conseil d'Orientation pour l'Emploi (Automatisation, numérisation et emploi, rapport du Conseil d'Orientation pour l'Emploi, janvier 2017) : selon elle, la révolution numérique va supprimer moins d'emplois qu'on ne le pense, mais a de fortes chances d'en transformer près de la moitié, avec un besoin accru de compétences transversales telles que le travail en équipe ou la résolution de problèmes.
Cette conclusion converge avec celle de l'étude du MacKinsey Global Institute ("Skill shift : automation and the future of the workforce"), présentée en ouverture de la conférence Viva Tech à Paris en mai dernier : certes, la demande de compétences élevées en informatique et programmation va continuer à croître, mais de manière parallèle les organisations vont avoir besoin de compétences sociales et émotionnelles plus fortes et plus nombreuses (entrepreneuriat, prise d'initiatives, leadership et management).
En d'autres termes, la machine ne va pas remplacer l'humain ; mais plus il y aura de machines, plus on aura besoin de compétences humaines et sociales. Dès, lors comment faire face à ce "choc de compétences" et préparer nos actuels étudiants dans cette perspective ?
"Double compétence"
Deux voies - l'une ancienne, mais toujours pertinente, l'autre plus récente - peuvent être privilégiées. Une première voie, ancienne, a fait ses preuves au cours des années écoulées et ne perdra pas sa pertinence dans le contexte que nous venons de décrire. Il s'agit de la "double compétence", ou, en d'autres termes, de la combinaison chez une même personne d'une première compétence (ou famille de compétences techniques) avec une autre, complémentaire et relevant davantage des sciences sociales.
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La figure classique en est la double compétence ingénieur-manager, mais d'autres combinaisons existent, telles que juriste-manager, informaticien-designer, etc. C'était là, dès les années 1950, la vision géniale d'un Gaston Berger, philosophe et directeur de l'enseignement supérieur : en créant les Instituts d'Administration des Entreprises (IAE) pour y accueillir des profils très variés, il a permis à des centaines de milliers de talents déjà formés à l'ingénierie, au droit ou à diverses sciences d'acquérir une deuxième compétence en gestion. Cette offre est toujours d'actualité et vigoureuse au sein du réseau des IAE ; elle a également inspiré depuis de nombreuses autres écoles qui ont elles aussi développé des "doubles cursus", tant les employeurs plébiscitent les profils techniques dotés de compétences en encadrement.
Pour ancienne qu'elle soit, cette première réponse au "choc de compétences" garde toute sa valeur ajoutée dans la perspective des années qui viennent. La révolution numérique, les progrès de la robotique et l'intelligence artificielle ont installé durablement une économie de l'immatériel et de l'innovation, où l'hybridation des compétences devient une clef pour générer des solutions pertinentes.
"Des salariés en forme de T"
C'est ce qu'avait popularisé Tim Brown, le patron d'un des plus fameux cabinets de conseil en innovation, IDEO, en parlant des "T-shaped stars" : ces salariés "en forme de T " disposent non seulement d'une forte compétence technique dans un domaine - la biologie, l'informatique, la mécanique, que représente la barre verticale du T —, mais aussi d'une aptitude à la collaboration, symbolisée par la barre horizontale du T. Ce faisant, Tim Brown s'est appuyé sur une modélisation développée dès les années 1990 par Dorothy Leonard-Barton (Dorothy Leonard-Barton (1995), Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press), et qui peut être appliquée à bien d'autres professionnels que les consultants en innovation.
En effet, combiner son expertise première avec de fortes ressources pour la collaboration est certainement une bonne manière de se préparer aux défis qui nous attendent. A Grenoble IAE, au sein d'un site reconnu au titre des initiatives d'excellence (IDEX) et en ordre de marche pour construire l'Université de l'innovation, nous formons ainsi non seulement des ingénieurs ou juristes "double compétence", mais aussi des experts en management capables d'entreprendre et d'innover en ayant éprouvé, par de multiples situations et contextes apprenants, les méthodes et aptitudes à la collaboration.
Il est une deuxième voie, complémentaire et plus récente, pour répondre au choc de compétences annoncé. Il consiste à parier sur la compétence collective plus que sur la compétence individuelle ; il vise à former, notamment en mode ouvert et partenarial, non pas des individus, mais des équipes ou des collectifs aptes à combiner leurs ressources pour produire de la valeur. Le monde des entreprises, dans sa variété, l'a bien compris ces dernières années : codéveloppement, design thinking et autres cercles d'agilité sont des modes de management qui se multiplient et ne concernent pas que les jeunes pousses, loin s'en faut.
Pour former ses salariés, le groupe Orange investit ainsi, au sein de son dispositif "Orange learning", sur des modes d'apprentissage de plus en plus collectifs, consistant à apprendre de ses pairs et avec eux, et à transférer au plus vite en situation de travail. L'innovation managériale aujourd'hui se polarise sur les figures du collectif, quitte à repousser les frontières habituelles de l'entreprise pour travailler avec d'autres, créer des tiers-lieux et innover de manière ouverte. Dès lors, il importe plus que jamais d'armer les étudiants et les professionnels d'aujourd'hui à la collaboration et l'intelligence collective.
L'initiative récente des "Disrupt Campus" en France va dans le bon sens, en incitant les établissements d'enseignement supérieur à développer les situations d'apprentissage qui mélangent et hybrident des profils d'étudiants différents. La transformation digitale nécessite des talents qu'une seule personne ne pourra jamais avoir : plutôt que de former des étudiants en silo pour leur apprendre plus tard à travailler avec d'autres, il semble opportun de les former dès maintenant à ce type d'enjeu, en multipliant les situations d'apprentissage croisé et d'hybridation. La connexion des talents est ainsi une autre clef, féconde et précieuse, pour préparer les professionnels de demain.
