Les mutations des entreprises et les attentes des salariés remettent en question la façon de travailler et de manager en entreprise. Et si on réhabilitait l'autonomie et la confiance pour mieux les appréhender ? s'interrogent Thibault Cournarie, directeur au sein de la practice transformation, organisation et management de Kea & Partners et Guillaume Bouvier, directeur de Kea & Partners Lyon (notre photo). Ce dernier interviendra aux Entretiens de Valpré qui débutent ce vendredi 16 novembre.
Les entreprises sont aujourd'hui confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation...) dont l'ampleur et la vitesse sont sans précèdent dans un monde dit VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).
En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué. La génération dite des Millenials n'a plus le même rapport au travail ni le même attachement à l'organisation que ses ainés et est en quête de valeurs et de sens. Au fond, nous sommes à une époque charnière où la notion même d'entreprise est redéfinie.
De société anonyme mue par le seul critère du profit, elle devient progressivement une entreprise à mission, un organisme vivant, complexe, dynamique, engagé vers une finalité et cultivant les tensions.
Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèlent bien souvent inadaptées à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l'autonomie des collaborateurs n'est plus une option. Car c'est de cette autonomie que procède la marche, la dynamique de l'entreprise, qui lui servira également de moteur pour s'envoler.
Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l'entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l'autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu'une organisation - au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture - basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l'entreprise.
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Alors, si nombre d'entreprises cherchent à développer l'autonomie, subsiste l'épineuse question du « par où commencer » et plus largement du « comment s'y prendre ? » Comment sortir du traditionnel triptyque commandement / exécution / reporting et comment faire le pari de l'organisation autonome ? Comment impulser et piloter le processus de transformation associé ?
5 clés pour amorcer la réforme des organisations
Pour favoriser le déploiement d'une organisation responsabilisante, il est d'abord nécessaire que l'équipe de direction s'aligne et renforce son engagement en faveur de l'autonomie. Pour cela, elle doit :
Forger ses convictions ! Au travers d'expériences de dirigeants d'entreprises qui ont sauté le pas et ont le recul nécessaire, voire s'en entourer, bénéficier de leurs conseils en mode projet. Le groupe Michelin a montré la voie avec 38 ilots pilotes à travers le monde expérimentant l'autonomie.
Être clair. Se doter du langage et du cadre de pensée communs sur l'autonomie pour en faire un objet de discussion en comité de direction. Par exemple, le comité de direction d'un leader de l'agroalimentaire a utilisé les grilles de lecture décrites dans le livre Le Mix-Organisation (Edition Eyrolles) pour identifier les poches d'autonomie à développer dans son organisation.
Apprendre à lâcher prise. Relativiser les risques encourus par la décentralisation de certaines décisions et en positionnant le curseur de l'autonomie à un niveau acceptable par tout le comité de direction. De fait, pour le dirigeant, l'autonomie se traduit indéniablement par un certain lâcher prise, une confiance non pas démesurée mais osée qui permet de mettre en place des organisations et modes de fonctionnement holistiques, en faisant plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs qu'aux systèmes.
Rester maître du temps. Favoriser un déploiement pas à pas plutôt qu'une approche radicale de type « Big Bang », qui ne permettrait pas aux équipes de s'approprier progressivement leur champ d'autonomie et ferait courir des risques sociaux et opérationnels à l'entreprise.
Favoriser la cohérence. Inscrire le programme d'autonomisation dans le projet global de l'entreprise et notamment en lien avec grands programmes en cours (amélioration continue, orientation client, RH...). Identifier comment la responsabilisation peut s'appuyer sur ces programmes plutôt que les remettre en cause ou en concurrence.
Dans ce contexte, le rôle du manager doit évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d'autonomisation qui semble inéluctable. En effet, le management initialement tourné vers le contrôle et l'évaluation sera désormais orienté vers le développement des personnes, des talents et l'assistance à la résolution de problèmes. Le manager, auparavant habitué à être acteur principal de la décision et de son exécution devient influenceur, catalyseur de la décision, dès lors que c'est dans le sens des intérêts de l'équipe et de l'intérêt général.
En conclusion, le manager d'une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. C'est au titre de cette responsabilité de création de liens qu'il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.
L'autonomisation d'une entreprise n'est donc pas une « libération ». C'est une transformation longue et complexe qui ne peut suivre des méthodes toutes faites. C'est à cette condition que l'entreprise pourra maintenir ou accélérer son niveau de performance de manière durable.
