Le plan de transformation du groupe automobile français annoncé par son nouveau patron italien, détricote un à un les fondamentaux mis en place pendant plus de dix ans par Carlos Ghosn. Pour rétablir sa rentabilité, Renault va se concentrer sur la création de valeur, en lieu et place de la stratégie de volumes cher à l'ancien patron. Mais, le plan de Luca de Meo va encore plus loin puisqu’au-delà d’une rationalisation industrielle et d’un profond travail de repositionnement des marques, le groupe Renault veut se projeter dans le monde de la mobilité.
Il fallait bien un néologisme pour rendre compte de l'ampleur du projet de transformation initié par Luca de Meo pour redresser Renault. Au pays de la révolution française, le nouveau patron du groupe automobile tricolore a baptisé son plan stratégique "Renaulution", contraction des mots Renault et révolution.
L'ombre de Carlos Ghosn
Avant de présenter les grandes lignes de son ambitieux plan stratégique, l'ancien patron de Seat a pris le temps de livrer son analyse de la situation, et les choix qui ont conduit le groupe au bord du précipice (crise d'identité, ventes en baisse, marge opérationnelle en chute libre...). Son verdict est sans appel: il faut définitivement tourner la page des années Carlos Ghosn et vite.
"Tout le système était axé sur la croissance des volumes, cette approche a échoué", a-t-il martelé implacablement en propos liminaire à sa présentation. Depuis l'arrestation spectaculaire de Carlos Ghosn en novembre 2018, le management, notamment mené par Clotilde Delbos DG par interim, avait largement entamé le déboulonnage de ce fondement stratégique.
Mais Luca de Meo va plus loin et s'est livré à une quasi autopsie de cette stratégie pour mieux l'enterrer. C'est ainsi que, selon lui, le groupe s'est doté de capacités de production surdimensionnées (5 millions de capacités, pour 3,6 millions de voitures vendues). Mais plus encore, cette stratégie a poussé les ventes sur les segments les plus volumétriques mais pas forcément les plus profitables.
"Renault réalise les deux tiers de ses profits sur le segment B, alors que le segment C rapporte trois fois plus", a-t-il souligné. Sur la stratégie d'internationalisation, il juge aussi sévèrement le bilan qui a consisté à chercher des "gisements de volumes" et non de "bénéfices": "après dix ans d'internationalisation, nous vendons des voitures dans 130 pays, mais c'est en Europe que nous réalisons les trois quarts de nos profits, voire la moitié avec cinq pays seulement". "Nous sommes devenus plus grands mais pas meilleurs", a-t-il cruellement résumé.
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