Abonnement à prix cassé : comment Uber copie Amazon

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Pour 15 dollars par mois, les clients pourront commander une course VTC au prix de base, en s'affranchissant donc des variations tarifaires aux heures de pointe.
Pour 15 dollars par mois, les clients pourront commander une course VTC au prix de base, en s'affranchissant donc des variations tarifaires aux heures de pointe. (Crédits : Hannah Mckay)
Le leader mondial des plateformes VTC a annoncé le lancement d'une formule d'abonnement aux Etats-Unis. Il réplique à son principal concurrent local, Lyft, mais s'inscrit dans le sillage d'Amazon dont l'abonnement Prime est un véritable aspirateur à clients. Ce faisant, ces acteurs reprennent un "vieux truc marketing", loin du "modèle disruptif" qu'ils mettaient en avant à leurs débuts - et qui pose de nouvelles contraintes...

C'est vieux comme l'économie de marché... L'abonnement est le véritable Graal des entreprises: fidélisation, revenus récurrents et... marché verrouillé ! Les entreprises poussaient même le vice en baissant le prix mensuel à mesure que le client augmentait son engagement dans la durée. Mais cette configuration a été complètement ringardisée avec la digitalisation de l'économie.

"L'abonnement était très mal pratiqué, il était rigide et imposé aux clients", rappelle Philippe Van Hove, vice-président Europe du Sud chez Zuora, cabinet de conseil et fournisseurs de solutions spécialisé dans l'économie de l'abonnement.

Le modèle de l'abonnement retravaillé dans le sillage d'Amazon

Aujourd'hui, les entreprises ont totalement retravaillé le modèle de l'abonnement. Dernièrement, c'est Uber qui a annoncé une offre fracassante avec un abonnement à 15 dollars par mois et qui permet de payer chaque course à son prix de base. Le leader mondial des VTC répond ainsi à Lyft, son concurrent aux Etats-Unis qui a lancé une formule similaire. Cette pratique qui consiste à proposer un abonnement pour profiter de services à moindres coûts a de nombreux précédents, mais le plus célèbre est probablement l'abonnement Prime d'Amazon. En avril dernier, le géant américain de la distribution, qui est également l'un des deux A de l'acronyme "GAFA", a annoncé avoir franchi les 100 millions d'abonnés à Prime, ce service qui, pour 49 euros par an en France, permet d'être livré de ses achats plus rapidement et sans frais supplémentaires, mais également à d'autres services comme de la vidéo à la demande, ou encore accéder à des services de cloud.

Dans le cas d'Uber, la plateforme américaine doit néanmoins prendre en charge la différence de prix entre le prix de base et celui en vigueur au moment de la course. Un surcoût que connaît bien Amazon puisque, d'après une récente étude de la banque JPMorgan, pour être rentable, l'abonnement Prime devrait coûter... 785 dollars par an. D'ailleurs, aux Etats-Unis, Amazon a été contraint d'augmenter le coût de l'abonnement de 99 dollars par an à 119 dollars. "Il y a, à court terme, un surcoût que l'entreprise doit être capable d'absorber", reconnaît Philippe Van Hove, mais selon lui, il s'agit davantage d'un investissement.

"L'enjeu pour ces entreprises est d'être capable de proposer un écosystème de services monétisables", explique le consultant. "Mais plus encore, il s'agit de mettre en place une stratégie d'acquisition et de connaissance client", précise Philippe Van Hove. Pour Guillaume Crunelle, spécialiste de l'industrie automobile et directeur associé au cabinet Deloitte, la démarche d'Uber est cohérente avec son histoire: "Cela fait partie de son ADN puisque, dès le départ, Uber a fondé son modèle sur l'expérience client".

Vers une expérience client plus riche (et de meilleures données client)

D'après Philippe Van Hove, ce modèle est la traduction d'une nouvelle approche de consommation où la propriété n'est plus prioritaire: "Les gens cherchent une expérience, plus personnalisée, plus riche." L'abonnement permet ainsi d'améliorer la connaissance client et donc la pertinence des démarches commerciales avec des produits ciblés. Ainsi, Amazon est capable de déterminer avec précision les comportements d'achats et affinités de chaque consommateur, et ainsi rediriger des offres adaptées. Uber, lui, pourrait être capable d'améliorer la géolocalisation des meilleurs clients par exemple ou d'offrir de nouveaux services: réservation de services associés à une course comme un restaurant ou un cinéma, ou même des voyages, ou encore aller vers une offre multimodale comme en témoigne ses nouvelles offres autour du vélo, et même de la trottinette électrique.

Mais, pour Guillaume Crunelle, le passage à une offre de souscription montre qu'Uber est en train de devenir une entreprise comme une autre et s'inscrit effectivement dans une stratégie de monétisation:

"Le caractère disruptif originel du modèle des VTC est passé, ils sont désormais confrontés à des problématiques classiques de centralité client. Il y a quelque chose de premium à vouloir fidéliser davantage le client à la marque et à le pousser à consommer davantage. C'est une réponse marketing classique pour une entreprise de services."

Un actif financier valorisé en Bourse

L'abonnement pourrait être davantage qu'une approche marketing, c'est un véritable actif financier. "L'engagement des clients est aujourd'hui un vrai levier de valorisation financière d'une entreprise qui s'appréhende au-delà des analyses classiques de résultats annuels", théorise Philippe Van Hove. De son côté, Guillaume Crunelle rappelle tout l'intérêt pour une entreprise à établir des revenus récurrents: "Cela permet de dévariabiliser les flux de trésorerie", dans un contexte sectoriel extrêmement fluctuant.

Autrement dit, la décision d'Uber est fondamentale dans la perspective de son introduction en Bourse prévue en 2019. Les analystes regarderont à la loupe comment Uber a réussi à "engager" des clients dans sa plateforme avant de valoriser l'entreprise.

L'abonnement pour contrer les critiques sur les variations de tarifs

Et de rappeler qu'Uber est confronté à une autre problématique que les commerçants classiques puisqu'il doit aussi fidéliser les chauffeurs. Cette formule, espère la plateforme VTC, doit permettre de verrouiller une clientèle mais également d'augmenter le volume de courses.

Pas question pour autant de fournir une coquille vide aux clients, ces offres doivent avoir un sens et apporter de la valeur. "Si l'expérience client n'est pas bonne, le client part immédiatement... Les entreprises doivent également être capables d'anticiper une baisse de l'engagement de leurs clients", insiste Philippe Van Hove. Ainsi, l'abonnement n'est plus cet outil qui permettait de verrouiller un marché, bien au contraire. Il y a une exigence qualitative encore plus forte. D'ailleurs, ce modèle permet à Uber de "répondre à la critique qui lui était faite des fortes variations tarifaires", observe de son côté Guillaume Crunelle.

L'exemple de la contre-attaque des médias face à Netflix

C'est donc une réalité, l'abonnement à un écosystème de services semble devenir la norme, et les entreprises rivalisent d'imagination pour s'imposer. Dans le secteur des médias, on voit les principaux acteurs européens travailler sur une offre rivale de celle de Netflix. "Les entreprises réfléchissent toutes à un modèle d'abonnement parce que, de toutes façons, si elles ne le font, d'autres le feront", tranche Philippe Van Hove. D'ailleurs, c'est parce qu'Amazon a réussi, avec son offre Prime, à fidéliser une masse de clientèle conséquente, qu'il s'est senti légitime pour lancer Amazon Prime Video, non sans investir la somme conséquente de 5 milliards de dollars dans la production de contenus télévisés.

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