La faillite de Primera Air début octobre et les difficultés financières de Norwegian relancent le débat sur la pérennité des low-cost long-courriers. Notamment avec un baril de pétrole de plus en plus cher. Ces difficultés traduisent-elles l'absence de business case d'un tel modèle, et donc la fin programmée de toutes ces compagnies low-cost qui ont vu le jour depuis une dizaine d'années en Asie et en Europe? Ou faut-il se garder de toute surinterprétation, en se souvenant d'une part que les compagnies aériennes classiques, pour la plupart organisées en « hub », ont connu, elles aussi, leur lot de banqueroutes sans pour autant que leur modèle économique ait été remis en cause, et que les difficultés de Norwegian d'autre part semblent davantage liées à l'absence de systèmes de couvertures carburant et à la vitesse d'exécution de la stratégie de développement pour atteindre très vite une taille critique, plutôt qu'à un modèle défaillant.
La menace du pétrole cher
Dans tous les cas, le débat est encore loin d'être tranché entre ceux qui pensent que les low-cost long-courriers rejoindront le cimetière des transporteurs qui ont tenté l'expérience depuis près de 40 ans et ceux qui, comme l'affirmait récemment John Leahy, l'ancien directeur commercial d'Airbus, estiment au contraire qu'elles rafleront plus de la moitié du marché long-courrier.
Une chose est sûre, depuis quelques années, les low-cost long-courriers secouent le marché. Selon Capa, un cabinet de consultants spécialisé dans l'aviation, leur part de marché mondiale a doublé au cours des six dernières années pour flirter aujourd'hui avec les 6%. Pour autant, une flambée du prix du baril pourrait, hélas, trancher le débat. L'augmentation des prix des billets d'avion nécessaire pour compenser la hausse de la facture carburant pourrait en effet dissuader la clientèle qui ne voyage aujourd'hui qu'en raison de la faiblesse des prix.
Pour l'heure, on n'en est pas là. Et si les avis divergent sur la pérennité ou pas des low-cost long-courriers, les débats du Capa Low Cost Long Haul Summit, les 4 et 5 octobre à Séville, ont dégagé certaines tendances fortes qui pourraient s'avérer nécessaires pour pérenniser ce modèle.
Les difficultés pour les compagnies indépendantes
Tout d'abord, les low-cost long-courriers semblent avoir plus de chance de réussir au sein d'un grand groupe contrôlé par les compagnies classiques, comme IAG ou Lufthansa, que de manière indépendante comme l'était Primera Air ou ne l'est Wow Air. Cette appartenance permet de générer des synergies avec les autres compagnies du groupe et de profiter de la puissance financière de ce dernier. C'est le cas de Level et d'Eurowings, respectivement membre du groupe IAG (British Airways, Iberia, Aer Lingus et Vueling) et du groupe Lufthansa (lequel compte la compagnie éponyme, Swiss, Austrian, Brussels Airlines). Au Canada, Air Canada Rouge est une filiale d'Air Canada, tandis qu'en Asie, Jetstar est une filiale de Qantas, et Scoot, de Singapore Airlines...
Aujourd'hui, la majorité des low-cost long-courriers sont soit des filiales de grands groupes de compagnies classiques, soit des filiales de low-cost moyen-courriers comme Air Asia X, Norwegian (et peut-être demain l'Indienne Indigo), soit -plus rare- des compagnies indépendantes comme Primera Air ou Wow Air.
Pour ce type de compagnies, « ce sera extrêmement compliqué », a confié Vincent Hodder, le directeur général de Level, dont la maison-mère, IAG, est intéressée pour racheter Norwegian.
Vents contraires
Vu l'ampleur du ticket d'entrée, difficile pour un « pure player » d'émerger sur le long-courrier comme l'ont fait en leur temps sur le court-courrier Ryanair ou Easyjet. Comme pour toutes les créations d'entreprises long-courriers, low-cost ou pas, «une nouvelle compagnie doit débuter ses opérations avec un montant de cash lui permettant d'assurer 4 mois d'activité sans avoir aucun revenu, et les investisseurs doivent bien avoir en tête qu'ils aient de quoi financer une deuxième ou troisième étape de financement », rappelle Steven Udvar-Hazy, le président exécutif d'Air Lease Corporation.
Les difficultés d'une compagnie indépendante seront d'autant plus ardues que ce dernier voit des « vents contraires » sur les coûts du transport aérien, comme «la montée du prix du pétrole, des salaires des navigants et des redevances aéroportuaires ». Il n'empêche, si les compagnies low-cost long-courriers filiales de grands groupes ont plus de chance de résister à un environnement, elles devront néanmoins faire la preuve de leur efficacité. Car elles ne resteront pas longtemps dans de grands groupes si elles sont déficitaires structurellement.
Les vols en correspondance, un outil de poids
Autre grosse tendance qui s'est dégagée au Capa Low Cost Long Haul Summit : avoir un système de correspondances permettant l'alimentation des vols long-courriers par des passagers court et moyen-courriers. Soit en moyens propres comme Air Asia, soit par le biais de partenariats. En effet, sans trafic de correspondance, une compagnie a de fortes chances de ne pas remplir suffisamment ses vols long-courriers pour assurer un vol quotidien sur une route. Par conséquent, l'absence de vol quotidien empêche d'attirer les hommes d'affaires, nécessaires pour augmenter les recettes du vol. Il s'agit là d'une grosse différence avec les compagnies à bas coûts moyen-courriers, même si certaines commencent à développer des systèmes de correspondances.
Cet élément rejoint le précédent. Les compagnies low-cost long-courriers appartenant à un groupe diversifié ont, du coup, plus de chance de nouer ce type de partenariats. Néanmoins, les alliances proposées par Easyjet sur certains aéroports à toutes les compagnies long-courriers permettent à ces dernières de pallier l'absence de réseau moyen-courrier. Encore faut-il être présent sur les mêmes aéroports.
Ce type d'accords peut-être une solution pour Norwegian, dont les bases d'exploitation long-courriers ne sont pas alimentées par les vols moyen-courriers de la compagnie (sauf à Oslo), contrairement à Air Asia en Asie du sud-est. D'autres outils tout aussi efficaces voient le jour. Comme celui de l'agence Kiwi qui propose des services d'agence de voyages en ligne en permettant de connecter deux compagnies aériennes qui n'ont pas d'accord interline en prenant en charge la responsabilité de la correspondance.
Augmentation de la productivité des avions
En outre, comme l'a souligné Dick Forsberg, le responsable de la stratégie du loueur d'avions Avolon, les compagnies disposant à la fois de vols moyen et long-courriers disposent d'une belle opportunité pour augmenter de manière considérable l'utilisation de leur appareil. Une compagnie ayant également un réseau moyen-courrier pourra très bien, au retour d'un vol transatlantique, assurer une rotation moyen-courrier avant de retraverser l'Atlantique. « C'est ce que fait Aer Lingus avec ses A330 vers Nice ou Faro. » Évidemment, cela sera plus facile pour les compagnies qui utiliseront l'A321neo, de moins grosse capacité qu'un A330.
Au final, il apparaît paradoxal de voir que l'avenir du low-cost long-courrier est probablement dans les mains des compagnies classiques et que l'une des recettes recommandées est d'utiliser, certes différemment, le pilier de leur modèle : remplir les avions long-courriers par la mise en relation d'un réseau moyen-courrier et d'un réseau long-courrier.
"Sous-traiter au maximum les coûts fixes"
Au-delà de ces deux points, d'autres points de réussite ont été cités lors de ce colloque, comme la densification des avions, la technologie pour proposer un produit à bord de qualité, qui ne soit pas « cheap » pour reprendre l'expression du patron de Level, mais aussi « friendly » pour reprendre celle de son alter ego chez Air Canada Rouge Duncan Bureau. Pionnier en France dans le low-cost long-courrier, French Bee a également mis l'accent sur la technologie et le service à bord. Cette technologie est d'autant plus importante qu'elle peut, à l'avenir, aider à développer les recettes annexes des compagnies aériennes. Le recours à des agences de voyages traditionnelles a également été plusieurs fois mentionné, notamment pour toucher la clientèle d'affaires qui passent toujours par ce canal de distribution, mais aussi loisirs en raison de la complexité, plus grande pour certains clients, d'organiser un voyage long-courrier par rapport à une destination moyen-courrier.
Last but not least, la nécessité de baisser les coûts fixes au maximum semble une évidence. Dick Forsberg n'a pas fait dans la dentelle en suggérant d'externaliser tout ce qui est possible, « les avions, le catering, la maintenance et les pilotes ». Des points, notamment les deux derniers, qui ne sont pas compatibles avec l'appartenance à un groupe polymorphe.
« Quand nous mettrons le pied sur l'accélérateur, nous serons difficiles à égaler » (Joelle Pineau, directrice de la recherche en IA chez Meta)
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