Rappelons qu’une organisation n’est qu’un moyen ponctuel à disposition de son responsable pour atteindre un résultat et créer de la valeur dans une époque donnée.
Le XXème siècle a vu se déployer des modèles d'organisations successifs, du taylorisme du début du siècle à l'approche des années 80, avec de plus en plus de contrôles, de structure, de process, d'indicateurs. Des modèles basés sur une verticalisation des relations, sur la multiplication de niveaux hiérarchiques où un style de management « manager managé » s'est renforcé. Aidé en cela par des écoles de management ou d'ingénieurs qui fabriquaient des cerveaux "gauches" (dont j'ai fait d'ailleurs partie), répondant à la demande de leurs clients entreprises. Le coercitif régnait en maitre. La suprématie du monde du "cerveau gauche", du rationnel, des "KPI", des process à outrance, des plans sociaux s'est imposée. Sans état d'âme. On a vu apparaître des méthodes d'optimisation ultimes et excellentes dans cette maximisation de l'efficience (comme le Lean Management). C'est la période du "manager" omnipotent, omniprésent qui organise, qui sait, qui décide, qui parle, qui recadre, qui oriente, qui contrôle. Ce modèle, certes adapté à cette époque, a donné du résultat et semble encore apporter de la valeur. Mais pour combien de temps ? Certaines entreprises commencent à toucher du doigt la limite.
Syndromes
Coté pile, tout semblait aller pour le mieux dans le meilleur des mondes. Coté face, une multitude de constats sont frappants. Pêle-mêle, l'apparition de silos dans ces entreprises, la détérioration subtile de l'ambiance au travail, des espaces de "non dits", de "PDV" (Pas De Vagues), la globalisation et l'intensification de la compétition internationale, les pertes drastiques d'énergie, les bore out, les burn out, le stress chronique au travail et leurs répercutions sur les coûts sociaux et ses conséquences humaines, la boule au ventre du matin, la peur, les nouveaux besoins et demandes d'agilité, d'implication, d'authenticité, d'instants présents, d'aventures, de plaisir des nouvelle générations Y, Z et bientôt K qui pointent le bout de leur nez, soient plus de 13 millions de milleniums dans les années 2020 arriveront sur le marché du travail - tout cela a conduit aux désengagements flagrants des salariés.
Savez vous que 8 % seulement des salariés sont réellement impliqués et engagés dans ce qu'ils font, 63 % partiellement et plus de 29 % sont totalement désengagés voire toxiques (Etude Gallup 2012, réactualisée en 2014) , des chiffres qui font froid dans le dos tant ils sont violents.
Comment accepter que 8 % seulement des salariés soient engagés, et que plus de 60 % ne soient que partiellement engagés. Etaient ils si peu engagés lorsqu'ils ont intégré leurs entreprises ? Quelles en sont les causes ? A qui la "responsabilité" ? Qu'est ce qui ne marche plus dans ce modèle ?
Beaucoup de consultants, chercheurs, analystes se sont posés la question.
L'organisation actuelle serait elle toujours la meilleure pour créer de la valeur ?
Le style de management actuel serait il toujours aussi adapté ?
Le monde change, en sommes nous vraiment conscients ? Globalisation et concurrence exacerbée, arrivée massive (ça y est, là on y est) de la GenY et de leurs attentes qui viennent nous bousculer, nous confronter dans nos valeurs et façons de faire et d'être, vague sans précèdent du numérique dans notre vie professionnelle, autant de contraintes ou d'opportunités à saisir pour se renouveler, rebondir pour ne pas prendre la vague et se faire engloutir définitivement.
Tsunami
Plus aucune entreprise ne peut se dire à l'écart de ce "tsunami" qui arrive, quand bien même elle serait auréolée et encensée. Nokia l'a vécu. Confortablement installé dans sa suprématie du marché du mobile des années 2000, le management de Nokia n'a pas vu et pas pu enrayer sa chute. Lisez leur histoire sur le net, édifiant. Un des grands responsables de cette chute est le management de Nokia, autant sur les points stratégiques que dans leurs styles de communication qui a engendré déni, absence totale d'écoute, repliement, peur et ses conséquences... sortie de produits non adaptés et chute vertigineuse vers une mort annoncée. Et à la clé, des milliers d'emplois supprimés.
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Alors est il toujours sensé de laisser un seul homme décider du sort d'une entreprise (quand bien même il est entouré d'un COMEX et d'un actionnariat, ces hommes et femmes qui l'entourent suivent le Président et redescendent en cascade vision, identité, valeurs, décisions stratégiques) et décider de la marche d'une entreprise et de son exécution à tous les niveaux ?
La réponse est non. Trop peu de personnes impliquées, c'est une organisation prédisposée à disparaître ou à se faire racheter.
Pour rebondir et assurer la pérennité d'un système, il lui faut innover et innover toujours. Une des clés essentielles à disposition des responsables, c'est oxygéner chacun des "co-auteurs" de l'entreprise, impliquer, reconnaître, faire confiance, donner le droit à l'erreur, responsabiliser, créer les conditions pour favoriser la "motivation" et l'engagement de chacun.
Opérer le changement
C'est opter pour un modèle d'une "entreprise qui libère", l'entreprise 3.0
Un réel défi pour tous les chefs d'entreprise. Ils doivent opérer un changement majeur d'organisation, de style de management et mettre enfin le "capital humain" au centre de leur déploiement. A commencer par un réel changement dans leur posture et leur être. Ce qui n'est pas une mince affaire car l'égo est au centre de tout.
Mais cela veut dire quoi concrètement ?
Cela signifie troquer ses veilles habitudes comportementales, désapprendre beaucoup et oser passer à une approche d'entreprise 3.0 pour développer l'Homme, l'accompagner dans son être professionnel pour qu'il prenne sa réelle place, lui faire confiance, lui permettre de libérer son talent, favoriser, encourager, pousser l'Intelligence Collective, les briefing et surtout les débriefing en groupe très constructifs et en confiance, mettre en place une approche de "Test& Learn", d'essais erreurs sans jugement, de l'agilité, partager son "pouvoir pour" (empowerment)
Il faut donner ou rendre le pouvoir aux salariés, aux co-équipiers, et ceci à tous les niveaux. C'est aussi eux qui savent, ils ont des idées, c'est avec eux que l'innovation sera possible. Développer et former chacun des salariés personnellement et professionnellement sur les dimensions relationnelles, émotionnelles, spirituelles (au niveau du sens), digitales, sur l'agilité, favoriser l'intelligence collective et la dimension interculturelle, ce sont des enjeux fondamentaux qui s'offrent aux nouveaux managers du XXIème siècle, les managers 3.0
Mais sauront-ils s'investir eux mêmes, investir dans le capital humain et dans la formation 3.0 pour relever ce défi et assurer la survie de leurs entreprises, sa croissance et nos emplois de demain ?
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Alain Manoukian est directeur général de MoovOne.fr, directeur de Croissance & Coaching basé à Aix-en-Provence et Paris. Il est coach professionnel certifié PCC par la Fédération Internationale de Coaching
