Carve out, détourage - appelons cela comme on le veut - c’est, pour un groupe ou une entreprise, se séparer de ses activités non stratégiques afin de se recentrer sur son cœur de métier, un exemple illustré récemment par le cas IBM. Un impératif dans certains cas, dont on imagine les conséquences sociales et la fragilisation des organisations ; mais une opportunité aussi, pour l’entreprise renforcée comme pour l’entreprise cédée.
La crise sanitaire actuelle a généré -et génère encore- des arrêts partiels de l'économie, créant un besoin financier immédiat des organisations pour soutenir leur trésorerie. Si l'Etat a réagi rapidement par le recours massif aux PGE (Prêts Garantis par l'Etat) et autres dispositifs de suspensions temporaires de charges ou de recours au chômage partiel, il est urgent de se préparer à l'après crise.
Chacun prend ainsi conscience de la nécessité de s'adapter au plus vite à des situations mouvantes tout en essayant d'anticiper le « jour d'après » dont on ne connaît ni l'échéance ni le contexte précis. Naturellement, cette situation conduit à accélérer la recherche d'économies d'échelle ou de synergies.
Au-delà des opérations «traditionnelles» de renforcement de fonds propres qui vont engendrer une année phare pour le private equity (bénéficiant toujours de larges poches d'investissement disponibles), de nombreux groupes français ou internationaux mais aussi des ETI devraient également envisager soit des désinvestissements en vue de repositionnements ou a contrario des rapprochements stratégiques et ce, dans un délai très bref. Les opérations de cession ou de fusions/acquisitions vont alors connaître une dynamique forte comme cela avait déjà été le cas lors de l'après-crise des subprimes en 2008.
Ces opérations s'accompagneront de réorganisations préalables, toujours en vue de se recentrer sur un cœur d'activité clairement identifié et les activités cédées feront, quant à elles, l'objet d'opérations dites de détourage ou de carve out. Or dans l'imaginaire collectif, le carve out équivaut, pour une entreprise, à se «couper un bras». Le carve-out est généralement compris comme un échec et une solution pour sauver les meubles, maintenir l'activité dans un cadre plus limité.
Cession d'activité et carve-out : les opportunités à saisir
Comme toujours la réalité est finalement plus nuancée. Le carve-out peut également générer de réelles opportunités malgré les défis nombreux qu'il engendre, opportunités notamment apportées par de nouvelles donnes économiques et comportementales.
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Les entreprises, activités ou « Business Unit » cédées trouvent généralement un nouvel essor. Leurs périmètres redessinés apportent les bénéfices d'une clarification très forte du positionnement de l'offre produit ou service et de leur organisation sous-jacente. Cela permet une plus forte lisibilité de l'activité sur les marchés financiers : un atout de taille pour les investisseurs.
Le repositionnement sur leur cœur de métier ou encore la spécialisation dans la R&D sont des leviers, des clés de dynamismes économiques pour demain, à la condition de travailler en réseau. Les collaborations ouvertes deviennent conditions de réussite pour l'avenir.
De plus, l'adaptation de l'organisation structurelle à la taille du nouveau business suscite des opportunités d'économie et lui permet de gagner en flexibilité. La mondialisation telle que nous l'avons connue est obsolète. Les échanges internationaux vont demeurer tout en intégrant des facteurs nouveaux : supply chain conçue dans une optique avant tout régionale, limitation des coûts carbone et nécessité de donner une garantie écologique, agilité et capacité à réagir aux variations des marchés.
Les clés de succès : l'humain et la maîtrise de la technologie
Deux paramètres seront nécessaires pour réussir ces cessions intelligentes. Le premier est humain. La mobilisation des équipes, le travail dans des systèmes ouverts et souples seront les normes de demain.
Le deuxième se fonde sur la qualité des systèmes d'information (SI), un aspect souvent sous- estimé alors que l'ère de la transformation numérique a d'ores et déjà fait basculer les entreprises dans un monde centré sur les données. Un carve out réussi se fonde sur des SI séparés sans heurt ni coûts majorés et surtout sur leur capacité à servir les entreprises nouvelles dans les systèmes ouverts -le 4.0- qui seront la norme essentielle des collaborations externes.
Au-delà de l'intégration du SI, vient se poser la question de la cyber-sécurité : Les failles ont- elles été identifiées ? Les salariés ont-ils été sensibilisés ? l'organisation est-elle résiliente ? La conformité reste également un aspect clé : une fuite de données risque de compromettre la mise en autonomie de l'activité cédée. Dans ce contexte, les entreprises visant à céder une partie de leur activité doivent s'assurer de la robustesse de leur système d'information. Celle- ci repose sur la mise en conformité et l'assurance d'une sécurité optimale. Autant d'éléments sur lesquels l'organisation se doit d'être la plus transparente possible au risque de voir sa valeur, au travers de sa réputation par exemple, diminuer ou de mettre directement en danger l'opération M&A.
Si les opérations de fusions & acquisitions sont longtemps restées l'apanage du monde de la finance, des prises de conscience, ravivées par la crise sanitaire et économique, émergent aujourd'hui quant au rôle clé de la technologie dans ces opérations. Le spécialiste des SI se doit ainsi de maîtriser des compétences multi-factorielles, à la croisée du juridique, de la compliance, de la cyber-sécurité ou encore de la stratégie organisationnelle. A l'aube de potentielles nombreuses opérations de fusions & acquisitions, l'on peut imaginer que ces refontes seront des réussites : gageons que les expertises et les compétences d'exceptions seront les points forts de notre économie à venir.
