Transformation numérique : comment manager (avec succès) la technologie ?

Pierre Cheminade

Publié le 13 février 2018 à 08:25 - Mis à jour le 13 décembre 2024 à 01:20

Book Eco 2018

Agence APPA

Quel est l'impact de la transformation numérique sur le fonctionnement interne des entreprises ? Existe-t-il des recettes miracles pour adapter le management à ces nouveaux outils et ces nouvelles pratiques ? A l'occasion de la sortie du Book Eco 2018 de La Tribune Bordeaux, quatre acteurs de la transformation numérique étaient invités, jeudi 8 février, à répondre à ces questions et à croiser leurs expériences. Témoignages.

Pourquoi 60 % des projets de transformation numérique échouent dans les entreprises françaises ? Pour Tiphaine Bichot, directrice générale adjointe d'Athome Solution et directrice générale de TestLAB, c'est d'abord une question de méthode et de communication :

"Parmi les faiblesses que je constate fréquemment, il y a l'absence d'objectifs communs et de vision globale. Un projet de transformation numérique embarque nécessairement des profils très spécialisés qui ont souvent beaucoup de mal à communiquer et à comprendre en profondeur le métier de l'autre. Le préalable indispensable à tout projet de transformation numérique c'est donc l'établissement d'un langage commun et partagé par tous"

Autre précaution de rigueur : ne pas mettre de la technologie partout sous prétexte que c'est à la mode. "Pour régler un problème, la bonne méthode est d'abord de regarder si quelqu'un ne l'a pas résolu ailleurs, en sourçant des brevets ou des publications scientifiques par exemple", rappelle Michaël Haddad, responsable du pôle optique appliquée et algorithmes de L'Oréal. Et l'intervenant à Kedge Business School de rappeler des fondamentaux : "Couper du beurre avec un laser c'est possible mais est-ce efficace ? Est-ce rentable ? Est-ce que cela permet de concilier les contraintes à la fois des ingénieurs et du service marketing ?" Pour autant Michaël Haddad note l'importance de "juger une technologique pas seulement pour ce qu'elle est mais aussi à l'aune de son potentiel futur".

Favoriser la diversité des profils

Sur le terrain du management, François Pellerin, animateur du projet "Usine du futur" au Conseil régional de Nouvelle-Aquitaine, revient sur son expérience de manager lors de la transformation numérique menée chez Turbomeca sur le site de Bordes (64) il y a quelques années :

"Avec le recul, il y avait un déficit très net de confiance entre la direction, les salariés et les organisations syndicales probablement parce qu'il n'y avait pas assez de sens, de transparence et de travail d'équipe pour porter ce projet de modernisation. J'en retiens que pour être efficace, une équipe de développement numérique doit être diverse en termes de profil professionnel, de genre et d'extraction sociale. Tout cela participe à la créativité et à l'innovation."

Ces critères doivent évidemment s'appliquer aussi et d'abord au top management de l'entreprise, comme le rappelle Michaël Haddad, "pour éviter une forme de fascination et d'incompréhension face à la technologie comme cela a pu être le cas pour PSA-Peugeot-Citroën avec le véhicule autonome ou pour Kodak vis-à-vis de l'appareil photo numérique". Et Tiphaine Bichot d'abonder : "Mélanger les strates de l'entreprise ou de l'organisation pour réfléchir à un sujet, c'est toujours très positif. C'est déstabilisant dans un premier temps mais ensuite ça désenclave, ça valorise et ça crée un terreau favorable à l'innovation !"

Startups Vs grands groupes

La transformation numérique est aussi l'occasion de questionner les qualités associées traditionnellement aux startups (l'exploration) et aux grandes entreprises (l'exploitation). "Les grands groupes recherchent de l'agilité et de l'innovation tout en mettant en œuvre un management plutôt castrateur vis-à-vis de l'innovation puisque l'échec empêche de progresser dans l'entreprise", observe Michaël Haddad, qui note toutefois "une prise de conscience récente dans les grands groupes qui veulent favoriser davantage la prise de risque au sein de leurs équipes."

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A moins que ces grands groupes ne choisissent d'externaliser cette capacité d'innovation en gardant un œil sur les startups prometteuses de leur secteur. C'est la stratégie assumée par Ludovic Favarette, directeur innovation et transformation à la Banque populaire Aquitaine Centre Atlantique, Digital champion BPCE :

"Les métiers bancaires ont peu évolué car ils sont rentables et ont peu de concurrence. Or, l'arrivée de nouveaux acteurs avec les fintech nous apporte une concurrence salutaire qui réveille notre instinct de survie et nous force à nous transformer. De mon point de vue, les fintech sont de la R&D externalisée. Ce sont ces startups qui prennent les risques et qui investissent. Si ça fonctionne, nous on arrive avec nos moyens et on paye pour intégrer cette innovation à notre offre de service sans en avoir porté le risque en interne !"

Attention cependant à ne pas idéaliser les startups, ni à considérer qu'elles auraient le monopole de l'innovation, prévient Michaël Haddad : "Apple et Google innovent tous les jours et c'est bien Microsoft qui a lancé le casque de réalité augmentée Hololens !"

Aller vers un management plus collectif

Toutes ces dimensions ont un impact direct sur la manière de manager les équipes concernées. "Il faut aller vers un management plus collectif qui associe réellement toute l'équipe et pas seulement le responsable du projet", conseille le représentant de L'Oréal, suscitant l'approbation de son voisin François Pellerin : "Pour moi, l'accompagnement et la conduite du changement consistent à confier le projet aux équipes suffisamment tôt pour qu'elles se l'approprient en profondeur et y mettent du leur. Il faut aussi proposer l'aide de psychologues, de sociologues, d'ergonomes pour accompagner le rapport aux robots et aux cobots, les robots collboratifs."

Un projet de transformation numérique doit en effet irriguer tous les services de l'entreprise puisqu'ils seront tous, à un moment ou à un autre, concernés par les nouveaux process. L'innovation proposée au client n'est bien souvent que la partie émergée de l'iceberg, insiste Ludovic Favarette :

"Toute la difficulté de la mise en œuvre de l'innovation est en effet de faire évoluer en parallèle les nouveaux services offerts aux clients et les process internes de fonctionnement de l'entreprise. L'un ne va pas sans l'autre, sinon on implose. Et le volet d'organisation interne est bien souvent éminemment plus complexe que l'ajout d'une nouvelle option dans l'application mobile ! C'est le rôle du manager ou du scrum master de trouver ce sens qui doit orienter le travail de ses équipes."

Des notions également mises en avant par Tiphaine Bichot, adepte du scrum et du management agile et collaboratif. "Pour lancer un projet de transformation, il faut arriver à transmettre une énergie à l'équipe pour que ce soit ensuite l'équipe elle-même qui fasse vivre cette énergie jusqu'à l'aboutissement du projet. Au-delà de l'aspect technologique, c'est cette logique collaborative pour trouver du sens qui est essentielle."

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Tiphaine Bicho, Ludovic Favarette, Michaël Haddad et François Pellerin sont intervenus dans le cadre de la sortie officielle du Book Eco 2018 édité par La Tribune lors d'une soirée organisée en partenariat avec la Banque populaire Aquitaine Centre Atlantique. Le Book Eco classe notamment les 3.500 entreprises les plus puissantes de Nouvelle-Aquitaine en termes de chiffre d'affaires et contient également un top 100 effectifs, un top 100 export, le Palmarès des entreprises qui recrutent sur la métropole bordelaise... Il est disponible chez votre marchand de journaux ou peut être commandé en ligne sur notre site :