Comment Ayor a réussi sa transformation numérique

Mikaël Lozano

Publié le 11 mars 2019 à 16:24 - Mis à jour le 12 décembre 2024 à 23:51

Mickaël Hammel, président du directoire du groupe Ayor

Ayor

Groupe familial industriel, Ayor a soufflé l'an passé sa 70e bougie. L'ETI de Dordogne, aujourd'hui dirigée par Mickaël Hammel, a évolué en profondeur, multipliant les acquisitions et les initiatives pour réussir sa transformation digitale : création d'équipes pluridisciplinaires, imprimante 3D et bancs de tests pour la conception des nouveaux produits... A la mi-mai, Ayor ouvrira même un incubateur de projets à Périgueux.

A 70 ans, on s'assagit. Ayor (450 salariés, 150 M€ de CA) montre pourtant le contraire tant il fait preuve d'un dynamisme un brin ébouriffant. Les habitants de Dordogne l'ont connu pendant des années sous le nom de groupe Hammel. Ce spécialiste de la gestion de l'eau dans l'habitat a longtemps grandi par croissance externe, débutant par la robinetterie et la quincaillerie pour progressivement étendre son offre. Une nouvelle génération de frères Hammel est arrivée aux commandes il y a moins de cinq ans. Sous son impulsion, le groupe a poursuivi une mue exemplaire.

"Notre objectif a été de remonter dans la chaîne de valeur en menant une double politique d'innovation et d'acquisitions, résume Mickaël Hammel, président du directoire du groupe. Nous avons structuré le groupe autour de sept familles de produits, tous centrés sur la gestion de l'eau dans l'habitat, allant de l'adduction de cette dernière aux meubles de salles de bain en passant par notre douche connectée Elmer, primée au CES 2018 pour qui s'avère un vrai succès commercial, notamment dans l'hôtellerie, avec 3.000 projets de rénovation de salles de bain convertis."

Est-ce l'arrivée d'une nouvelle génération de dirigeants qui a changé la donne ?

"Je pense plutôt que c'est notre modèle initial de vente à distance qui nous a permis de nous digitaliser assez facilement, minore Mickaël Hammel. Dès 2010, nous avons cherché à renforcer notre politique d'innovation en cherchant à faire gagner du temps aux poseurs de nos produits. Parallèlement, l'organisation s'est transformée elle aussi. Nous avons cassé les silos classiques matérialisés par les services habituels dans les entreprises pour faire cohabiter ces différentes fonctions dans ce que nous avons appelé des squads. Ces sept squads pluridisciplinaires sont chacun responsable d'une famille de produits."

Une plateforme digitale pour écoute les poseurs professionnels

Pour opérer cette révolution interne, les deux frères Hammel ont "construit la stratégie à partir de l'écoute des collaborateurs. Des ateliers ont été organisés, permettant de passer en revue ce qui fonctionnait ou ce qui marchait mal. Les 70 personnes qui dirigent les squads ont rebâti une nouvelle architecture et ont écrit eux-mêmes un manuel de 200 pages qui décrit cette manière de fonctionner. La plus belle réussite de cette transformation, c'est sans doute cette adhésion collective, qui est possible lorsqu'il y a de l'écoute et que tout le monde est d'accord sur le sens de l'entreprise et sa stratégie", explique Mickaël Hammel.

Ayor met sur le marché chaque année une vingtaine de produits innovants, à destination des professionnels comme des grands et moyennes surfaces de bricolage. Pour aller plus vite et faciliter la créativité, le groupe a mis les moyens :

"Nous avons créé au sein du siège social un lab' où nos salariés disposent d'équipements tels que des bancs d'essai, des bancs de tests, une imprimante 3D... afin de mener leurs recherches et de prototyper rapidement. Dans le même temps, nous avons conçu une plateforme digitale permettant à nos équipes d'interagir avec notre communauté d'installateurs. Près de 200 professionnels ont ainsi la possibilité d'intervenir lors du développement de nos futurs produits en faisant part de leurs remarques, leurs conseils... La 3e génération de notre produit-phare a été conçue ainsi", ajoute Mickaël Hammel.

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Le groupe vise plus largement à créer "un écosystème favorable à l'innovation. Cela passe par de la croissance externe, des partenariats capitalistiques ou non, du co-développement, pour constituer un hub que l'on bâti principalement lors de rencontres sur des salons", détaille Mickaël Hammel. La prochaine étape sera la création à Périgueux d'un véritable incubateur, baptisé H24, qui ouvrira mi-mai et qui abritera des porteurs de projets, des créateurs de startups, des apporteurs d'affaires...

Le dirigeant n'abandonne pas pour autant la stratégie de croissance externe :

"Nous visons des sociétés qui font sens pour nos métiers. Avant 2013, nous ne faisions rien ou presque à l'export. Aujourd'hui, l'international pèse 10 % de notre chiffre d'affaires. Les prochaines acquisitions nous permettront de prendre des parts de marché pour mieux couvrir des régions, ou revêtiront une dimension technique ou technologique."

Mikaël Lozano

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