Pierre Cheminade
Marc Dolatkhani devant les locaux de PolymerExpert, à gauche, et d'Innolens, à droite, à Pessac.
Agence APPA
3,6 M€ de chiffre d'affaires l'an dernier pour 1,75 M€ de résultat net. Le tout réalisé par seulement 17 salariés. Depuis sa création il y a 19 ans, le succès de PolymerExpert, installée à Pessac, ne se dément pas. C'est fort de cette expérience remarquable et remarquée que Marc Dolatkhani, le fondateur et directeur général, s'apprête à déployer son savoir-faire technologique et commercial sur le marché de la chirurgie de l'œil et, en particulier, des implants oculaires pour le traitement de la cataracte. Sa filiale dédiée, Innolens, créée en 2015, vient de recevoir l'autorisation européenne de mise sur le marché à l'issue d'un processus de 18 mois. A l'inverse du modèle économique de PolymerExpert, fondé sur des produits de niche en petits volumes mais à très forte valeur ajoutée, celui d'Innolens s'appuiera sur un grand nombre de produits à faible valeur ajoutée... avant de renouer avec des taux de marge conséquents. Une stratégie qui pourrait, à terme, être dupliquée dans l'aéronautique. Entretien.
La Tribune : Innolens vient d'obtenir l'autorisation de mise sur le marché, avec six mois de retard sur le calendrier prévu. Quel est l'impact sur votre activité ?
Marc Dolatkhani : Aujourd'hui, Innolens nous coûte 100.000 € par mois en R&D et en fonctionnement donc six mois de décalage cela équivaut à 600.000 € de pertes d'exploitation avec un décalage de trésorerie inévitable puisqu'il n'y a pas de recettes commerciales à mettre en face des coûts de R&D. Cette attente fait aussi que nous avons pu passer à côté d'appels d'offres qui ne se représenteront pas avant deux ou trois ans. Il y a donc une perte d'affaires potentielle. Enfin, troisième conséquence, c'est l'impact sur la cohésion et la motivation de l'équipe : elle est prête à démarrer mais elle ne peut le faire faute d'autorisation.
Cette situation est-elle propre à la France ?
En France, l'organisme certificateur, le Gmed, est complètement débordé si bien qu'il faut compter deux ans entre le dépôt de la demande et l'autorisation de mise sur le marché. Et pendant ce temps, il faut tenir ! C'est un petit peu mieux dans d'autres pays mais la plupart des organismes sérieux ont des délais très élevés liés à des problèmes de recrutement et à l'évolution quasi-permanente des normes. Nous travaillons avec un certificateur allemand et il s'est passé 18 mois entre notre demande et le feu vert.
Ces délais à rallonge sont-ils un frein à l'innovation ?
Oui, très clairement ! Aujourd'hui, compte tenu de ces délais, il est très difficile de financer un projet innovant dans le domaine des dispositifs médicaux si on part seul, à moins d'être rentier. Tout compris, nous en sommes à 7 M€ d'investissement dans Innolens depuis 2015 ! Les normes de qualité c'est bien, mais la surqualité est un frein à l'innovation parce qu'on n'a plus confiance dans l'humain mais seulement dans le système. L'organisme valide seulement que notre produit respecte les critères légaux de mise sur le marché mais, quand je mets un implant dans l'œil de quelqu'un, je suis responsable !
Cela peut même induire des abus puisqu'un industriel peu scrupuleux, une fois qu'il a obtenu l'autorisation, peut se sentir dédouané. Nos principaux concurrents sont des fabricants indiens. Quand ils obtiennent l'autorisation européenne de mise sur le marché, est-ce que cela prouve que c'est la même qualité que nos implants ? Bien sûr que non ! C'est un tort de penser que tous les produits disposant de la certification européenne sont équivalents, la certification garantit seulement que votre produit répond aux exigences de la norme sanitaire. Que vous fassiez du très bon boulot, du boulot moyen ou du mauvais boulot, vous avez le même certificat. Cela n'incite pas vraiment à l'excellence, ni à l'innovation...
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Comment analysez-vous ce marché des implants oculaires ?
Il est structuré autour de grandes marques aux produits de qualité et aux prix élevés, c'est ce que nous visons, et d'un marché bas de gamme qui tire tous les prix vers le bas et avec une fabrication essentiellement d'origine indienne capable de sortir des implants oculaires à 3 $ quand, pour nous, le coût des seuls aspects qualité et sécurité s'élève déjà à 5 € par implant. Le coût total est vingt fois plus élevé ! Donc, depuis les années 2000, les prix des implants ont beaucoup diminué tandis que les contraintes réglementaires ont nettement augmenté. Tout cela aboutit à une activité moins rentable aujourd'hui avec des marges extrêmement réduites pour les implants classiques ce qui ne permet pas à une société normale ou nouvelle de générer beaucoup de profits.
Quel sont vos arguments pour vous démarquer ?
L'innovation parce qu'elle n'a pas de prix ! Toute la difficulté est donc de convaincre nos clients de notre sérieux et de notre fiabilité avec des produits standards aux marges réduites avant de pouvoir proposer des produits innovants à marge élevée qui apportent des bénéfices tant au patient qu'au praticien. Mais la R&D, la certification et réussir à se faire un nom, tout cela prend du temps. D'autant qu'il est difficile et long de gagner la confiance des praticiens alors qu'il est très facile et très rapide de la perdre !
Marc Dolatkhani (crédits : Agence APPA)
Quelles sont les perspectives d'Innolens sur ce marché ?
Nous avons une suite de produits innovants qui arriveront dans les mois et années à venir. Dès aujourd'hui, nous avons commencé à vendre et à structurer un réseau de distributeurs un peu partout dans le monde. A partir de la première année de commercialisation, nous pensons vendre 20.000 implants en France et 40.000 à l'export en année pleine. Nous vendons aussi des produits visco-élastiques avec chaque implant et nous prévoyons d'en écouler 50.000 la première année et 100.000 la suivante. Cela doit permettre d'atteindre 2,1 M€ de chiffre d'affaires dès 2020.
Pour soutenir le démarrage d'Innolens, vous avez réuni une levée de fonds de 2,5 M€ avant d'y renoncer. Pourquoi ?
Il s'agissait d'abord de financer la R&D, qui est très coûteuse, et ensuite de trouver un grand établissement bancaire ou un fonds de pension capable de nous accompagner si une acquisition venait à se présenter. J'ai trouvé ces partenaires mais j'ai fait marche arrière pour deux raisons. La première c'est qu'il a été possible de financer la R&D par la contribution de PolymerExpert, de BpiFrance et de la Région Nouvelle-Aquitaine avant que la commercialisation ne prenne le relais en générant des recettes et en amortissant les coûts fixes communs à la R&D et à la production.
La seconde raison, c'est que je me suis rendu compte qu'avec le chiffre d'affaires et le bilan de PolymerExpert, je peux solliciter sans difficulté un prêt bancaire classique. Il n'y a donc pas de plus-value à faire rentrer un investisseur au capital d'autant que les délais de réponse sont les mêmes pour obtenir un financement avec ou sans investisseur au capital ! A l'inverse, avec des associés, la notion de risque est scrutée par chacun et les délais de prise de décision s'allongent au lieu de se réduire... Tout cela sans compter les obligations mensuelles de reporting qui auraient été contreproductives pour le développement de la société... Et même en restant nettement majoritaire, il n'aurait pas été possible de conserver le même fonctionnement. Au total, tout cela se serait traduit par une perte de flexibilité et de liberté et, à titre personnel, je pense que ces deux éléments valent plus qu'un financement par levée de fonds.
Quelle leçon en tirez-vous ?
Lever des fonds peut être pertinent à un moment donné en permettant à une entreprise d'accélérer. Mais ce n'est pas forcément dans l'intérêt de la société sur le long terme. Aujourd'hui, l'argent coule à flot mais les problèmes se matérialisent souvent à l'étape d'après, quand les investisseurs veulent vendre ou pas, ou refusent de vous suivre dans telle ou telle direction, etc. En cas de levée de fonds, vous êtes lié aux investisseurs, vous n'êtes plus vraiment chez vous et tout cela a un impact sur le fonctionnement et la stratégie de votre entreprise. Il faut bien en avoir conscience !
En ce qui me concerne, j'ai une logique d'industriel et je veux apporter quelque chose à la société. Je suis peut-être un rêveur mais c'est d'abord ça qui me motive. La réussite financière n'est que la cerise sur le gâteau ! Aujourd'hui, PolymerExpert peut se permettre de dégager des marges importantes précisément parce que nous avons mené beaucoup de R&D pendant des années sans suivre de logique financière.
Quels sont vos projets en termes d'acquisitions ?
Il y a des pays, comme en Chine ou ailleurs, où pour pouvoir se développer, il faut un partenariat local, via une co-entreprise, pour dépasser la relation fournisseur-distributeur classique. Soit eux prennent une participation chez nous, soit nous prenons une participation chez eux. Pour beaucoup d'entreprises, c'est la première option qui est retenue et, d'ailleurs, on me le propose tous les jours... Mais je pense que la 2e option est la meilleure car pour mettre en avant ses propres produits, le plus efficace reste de racheter un distributeur. L'autre cas de figure concernerait une société européenne de fabrication d'implants oculaires qui n'arriverait pas à suivre la pression à la baisse sur les prix. Des occasions se présenteront en France et en Europe et cela nous permettrait d'acquérir des outils de production pour les mettre au service de nos produits à forte valeur ajoutée.
L'an dernier, vous parliez de céder Innolens à moyen terme pour réaliser une plus-value. Est-ce toujours d'actualité ?
Non, j'ai changé d'avis sur ce point ! Je pense que si nous arrivons à mettre au point et à vendre les produits innovants que nous préparons, alors les marges seront tellement élevées qu'il sera préférable de garder Innolens dans le giron de PolymerExpert tant les modèles économiques seront proches. Quitte à vendre sous licence certaines technologies à des gros acteurs pour des produits qu'ils fabriqueront mieux que nous.
A long terme, je suis convaincu qu'Innolens peut beaucoup apporter à l'ophtalmologie en matière d'innovation. Il y a plein de manques dans ce secteur et je ne les avais pas identifiés initialement. Les acteurs sont tellement sclérosés par le profit à court terme et l'inflation réglementaire que, finalement, il y a une innovation très faible alors même qu'il y a plein de choses à imaginer et à développer. Sur le long terme, je pense pouvoir être utile à ce métier tout en gagnant bien ma vie. Ma seule limite c'est si un jour je ne suis plus heureux parce que je n'ai plus d'idées...
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Treize recrutements en court chez Innolens
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Avec un effectif de huit salariés, Innolens est dans l'obligation de recruter dans les prochains mois pour assurer la montée en puissance de la production d'implants oculaires. Néanmoins, l'entreprise, qui a mandaté deux cabinets de recrutements, a beaucoup de mal à trouver des profils adéquats. « Il est extrêmement difficile de trouver des gens spécialisés dans notre activité et même des gens non spécialisés alors que nous avons impérativement besoin de recruter treize personnes l'an prochain. Nous recherchons des profils jeunes et moins jeunes capables de se concentrer sept heures par jour avec des procédures et des contrôles visuels très stricts et nécessitant une très grande rigueur », précise Marc Dolatkhani. Les postes suivants sont à pourvoir : opérateur salle blanche, responsable analyse, ingénieur R&D, technicien R&D, usineur/mécanicien et ingénieur opticien.
Pierre Cheminade
