La Tribune
En période de crise, optimiser les coûts, contrôler la rentabilité des process et accélérer le reporting pour alerter la direction de l'entreprise d'un éventuel dérapage est plus que jamais indispensable. Des objectifs d'autant mieux remplis par le contrôle de gestion que celui-ci se rapproche du terrain. Certes, dans l'industrie, on imagine mal qu'un site important ne dispose pas depuis longtemps d'un contrôleur de gestion dédié. Mais, désormais, le contrôle de gestion opérationnel se développe dans les services, notamment dans la banque et dans l'administration.La grande distribution décentralise aussi cette fonction, attribuant à ses plus grands centres commerciaux un contrôleur de gestion. " Comme dans l'industrie, l'analyse des coûts permettant de produire un service passe par l'identification de chaque activité et des inducteurs de coûts ", explique Thierry Bouvier, managing director, en charge de la finance et du contrôle de gestion chez BearingPoint.En se rapprochant du terrain, le contrôle de gestion a étendu ses prérogatives. Les entreprises attendent dorénavant des contrôleurs de gestion qu'ils leur apportent du conseil. Il est vrai qu'ils bénéficient d'une plus grande disponibilité, les opérations de reporting étant de plus en plus automatisées. Ils interviennent donc bien plus en amont et " sont parfois amenés à se rapprocher du marketing afin de l'aider à fixer les prix de vente, à définir des stratégies de marge ", observe Olivier Beugnet, senior manager chez BearingPoint.Le contrôle de gestion a même investi le contrôle des risques. Les contrôleurs de gestion doivent ainsi anticiper les dérapages de coûts. " En matière de gestion du risque, le contrôleur de gestion reste l'homme clé ", rappelle Thierry Bouvier. Enfin, leur connaissance des métiers de l'entreprise les rend également précieux dans les opérations d'acquisitions. C'est à eux que l'on demande d'estimer la faisabilité de tel ou tel rachat. Bref, le contrôleur de gestion gagne du galon. " Il acquiert des responsabilités plus larges qui rejoignent le pilotage d'une activité ", affirme Bruno Fadda du cabinet Robert Half." IL FAUT HARMONISER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE"Alors que le contrôle se renforce sur le terrain se pose la question du lien avec le siège et les autres entités du groupe. En effet, avec les systèmes d'information, chaque entité a tendance à produire ses propres chiffres. Or il est essentiel que tout le monde parle le même langage. " Il faut harmoniser les indicateurs de performance des différentes entités et créer un univers cohérent entre le contrôle de gestion opérationnel et la comptabilité centrale ", précise Ludovic de Beauvoir, associé au pôle conseil de PricewaterhouseCoopers. Un travail de longue haleine qui exige que le contrôleur de gestion planche avec les managers de l'entreprise sur la définition de ces indicateurs. Si ce travail d'homogénéisation est déjà largement entrepris dans l'industrie, la remise à plat des règles de reporting reste à faire dans les autres secteurs.Au-delà de ces outils communs, l'organisation est aussi en jeu. Si le contrôleur de gestion est de plus en plus lié aux responsables des sites, il doit néanmoins rester dans la ligne de la politique financière de l'entreprise. Les groupes choisissent de créer un lien hiérarchique avec le directeur du site, mais préservent le lien fonctionnel avec la filière financière. Et pour cause, il est essentiel que les méthodes de travail et de reporting soient dictées par le siège. " C'est la seule façon d'insuffler une culture unique dans le groupe ", conclut Ludovic de Beauvoir.
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