C'est aux Pays-Bas qu'ils sont le plus authentiques et en Grande-Bretagne qu'ils transforment le plus leur personnalité.Selon une étude réalisée par le cabinet OPP, 50 % des employés européens avouent adopter un comportement différent au travail et dans la vie privée. « Nous serions tous plus ou moins des caméléons au bureau, ce qui a une incidence sur la performance et génère du stress. C'est aux Pays-Bas que les salariés sont le plus authentiques et en Grande-Bretagne qu'ils transforment le plus leur personnalit頻, résume Antony Erb, directeur d'OPP France.en france, on critiqueComment les employeurs peuvent-ils évaluer leurs salariés dès lors qu'ils jouent un rôle et cachent leurs performances réelles derrière un masque de « désirabilit頻 sociale ? « La perception du contrôle varie beaucoup selon les pays, explique Patricia Glasel, directrice du management interculturel chez Berlitz. Alors que les Américains attendent un feed-back qui va leur permettre de grandir, les Français sont bien plus dans la critique. Au Japon en revanche, il est impensable de heurter une personne, surtout pas en public. » D'où un certain nombre de malentendus. Elle raconte qu'une entreprise française avait choisi de sanctionner un responsable dans l'une de ses filiales en Thaïlande en le licenciant. Résultat : choqués, quarante commerciaux travaillant sous ses ordres ont démissionné.Si en Asie, la perception de la légitimité d'un manager est liée à son âge et à son expérience, les Anglo-Saxons sont, eux, beaucoup plus sensibles aux parcours et aux actions engagées. « Les Asiatiques intègrent parfaitement les rapports hiérarchiques et rendent des comptes quotidiennement. Les Allemands ou les Néerlandais vouent, eux, une vraie révérence aux contrats », ajoute-t-elle. Le management interculturel ne s'improvise pas ! A. W.

latribune.fr

04 Avr 2009, 1:29

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