La Tribune
STRONG>Vous avez pris la tête de Devanlay il y a deux ans, quelles ont été vos priorités ?Le modèle du groupe, très orienté vers l'industriel, a porté ses fruits entre 2000 et 2008. Le chiffre d'affaires a été multiplié par trois, pour atteindre un petit milliard d'euros, et le résultat par dix. Mais, en 2009, il a été confronté aux difficultés économiques, mais aussi à une baisse de « désirabilité » chez les consommateurs. Car le concept, les produits et la publicité tardaient à être renouvelés. Les ventes ont chuté de 5 à 6 %, et de 25 % aux États-Unis. Ma mission est de rééquilibrer le groupe vers une dimension plus marketing et commerciale. Vous avez remis votre casquette de chef de rayon pour faire la tournée des boutiques ?Et je continue d'ailleurs ! J'ai constaté que le concept précédent était devenu un peu froid. Son exécution était hétérogène, avec des piles de vêtements pliés qui déroutaient le client. Nous adoptons un tout nouveau concept, lancé sur les Champs-Élysées et bientôt à New York. Le but est d'atteindre une croissance à deux chiffres des ventes en 2011 après une stabilité en 2010. Le rendement au mètre carré varie beaucoup d'un pays à l'autre : il atteint 10.000 euros en France, à peine 3.000 en Chine. Il faut l'augmenter partout.Quels sont vos grands chantiers ? Les lignes femmes, qui sont passées de 26 % des ventes mondiales à 16 % en cinq ans, vont être étoffées et modifiées pour sortir du « tout-polo » et ré-atteindre 25 % d'ici à trois ans. C'est pourquoi j'ai recruté le designer Felipe Oliveira Baptista pour succéder à Christophe Lemaire, parti chez Hermès. L'offre enfant sera aussi étoffée. Elle pèse déjà 6 % du total avec une très belle croissance. « Lacoste Live », notre ligne jeune, sera désormais traitée comme une marque à part entière, avec des boutiques dans les quartiers du Marais à Paris ou de Soho à New York. Cette ligne représentait 2,3 % des ventes en 2009, 6,3 % en 2010, et atteindra, je l'espère, 10 % en 2012. La maroquinerie a aussi été retirée à Samsonite pour vous être confiée.Oui, depuis quatre mois et ce dans un souci de plus grande cohérence, alors même que nous nous renforçons sur la collection femme. Dans n'importe quelle marque de Sportswear, la maroquinerie pèse 6 à 10 % du chiffre d'affaires. Nous ne sommes qu'à 2 % ! L'objectif est ainsi de créer une marque globale. Quelles sont vos priorités géographiques ?La première est de continuer le redressement aux États-Unis, marché qui a été très rentable de 2005 à 2007. Il doit le redevenir. Nous voulons aussi passer à la vitesse supérieure dans les zones à forte croissance, Amérique latine et Asie. Nous sommes vendus, par exemple, dans 600 points de vente au Brésil, dont la moitié ouverts en 2010 ; 300 autres ouvriront en 2011. En Chine, nous sommes passés d'environ 40 ouvertures par an à 75 ces deux dernières années. Nous vendons 1 million de pièces dans chacun de ces pays et voulons passer à 2 ou ?3 millions dans les trois ans. Enfin, un troisième bloc de pays (Mexique, Inde, Indonésie, Turquie, etc.) étaient laissés de côté. Là, nous devons croître très fortement. Il faut créer les réseaux de distribution, trouver les agents, etc. Mais nous en avons les moyens. C'est-à-dire ?En 2009, nous avons investi 25 millions d'euros. En 2011, nous sommes passés à 100 millions. L'essentiel de cette enveloppe ira au marketing et à la distribution. Nous produisons un tiers de nos vêtements, essentiellement les polos et la maille, dans nos usines (France, Pérou, Maroc, Roumanie, Indonésie, etc.). Le reste est sous-traité. Cette sous-traitance s'accentuera avec le développement de vêtements féminins en soie, cuir ou en tissé.PPR cherche à acheter des marques « lifestyle ». Vous a-t-il approché ?Non.Quid du développement de vos autres marques, Gant et Aigle ?Gant présente une problématique inverse à celle de Lacoste : sa notoriété est faible, mais sa « désirabilité » est forte et ses clients fidèles. Nous lançons donc la machine en doublant le nombre de boutiques en France pour passer à six fin 2011. L'arrivée des concurrents comme Tommy Hilfiger et Abercrombie & Fitch nous pousse à aller vite. Aigle, après avoir mangé son pain noir mi-2000 a connu un très bon retournement depuis 2008 : ses ventes en France ont progressé, notamment dans les boutiques Aigle à un rythme de 20 % en 2010. Nous avons dû embaucher 60 personnes dans l'usine de bottes de Châtellerault pour faire face à la demande.
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