Banques Populaires : une fusion

queTrès occupées par leur union avec les Caisses d'Épargne, qui a donné naissance cet été au groupe BPCE, les Banques Populaires (BP) n'en oublient pas pour autant d'intégrer les sept banques régionales rachetées à HSBC mi-2008. Conclue au nez et à la barbe du CIC grâce à une surenchère de dernière minute, cette acquisition a rééquilibré le groupe mutualiste, très présent dans le Nord, par l'apport de 400 agences situées au sud. Elle a surtout réduit l'écart qui le séparait de l'Écureuil en termes de taille, permettant une fusion entre égaux.À l'exception de la Société Marseillaise de Crédit (lire ci-dessous), les ex-banques régionales HSBC ont été adossées à la BP de leur région. Un soulagement pour des équipes mises à rude épreuve par l'intégration forcée ? et finalement ratée ? au groupe HSBC, adepte des procédures ultra-standardisées. Par contraste, l'idée des BP est de les intégrer selon une approche décentralisée. Elles conservent donc leur marque et leur autonomie de gestion, tout en bénéficiant de synergies. Par exemple avec le passage au système prudentiel de Bâle II, opéré fin 2008 avec le concours des BP, et qui permet des économies de fonds propres. Ou encore avec le basculement sur Natixis Paiements, effectif depuis l'été, puis sur le système d'information BP, à l'image de la Banque de Savoie (lire ci-dessous).En revanche, l'arrivée des nouveaux produits se fait attendre. Ainsi, en assurance-vie, les négociations entre le groupe BP et son fournisseur attitré, Natixis (qui est aussi sa filiale), ont capoté sur le prix, si bien que les sept banques régionales continuent de distribuer les produits de HSBC. Un paradoxe qui s'explique, selon nos informations, par des bisbilles avec l'Écureuil, (l'autre actionnaire de Natixis), auxquelles l'union des deux groupes devrait permettre de mettre fin prochainement.Impulsé, négocié et conclu à Paris, le rachat a été diversement apprécié au sein du groupe BP, dont certains dirigeants critiquent la stratégie de croissance externe conduite par le président, Philippe Dupont. « Nous avons dû payer un prix très élevé pour ces banques capitalistes, qui ne sont pas à leur place dans un groupe coopératif, et avec l'impact de la crise, nous n'aurons pas de retour sur investissement avant plus de vingt ans », déplore Claude Cordel, administrateur et ancien président de la BP du Sud. question secondaireDéjà issue d'une fusion fin 2005, cette dernière avait un plan de croissance organique ambitieux qui prévoyait de passer d'environ 150 à 200 agences en trois ans. Au lieu de cela, elle a payé plus de 250 millions d'euros pour la soixantaine d'agences des banques Dupuy de Parseval et Marze. Des structures si petites que les faire migrer sur le système informatique BP ne serait pas rentable, ce qui limite le potentiel de synergies avec leur maison mère. « C'est vrai que la BP du Sud n'est pas la mieux lotie, mais quand on fait partie d'un groupe, on est solidaire des décisions stratégiques », relativise un dirigeant des Banques Populaires. Reste que la plupart des BP concernées se disent satisfaites de l'opération. « Nous n'avons pas l'ombre d'un regret, car l'implantation de la banque Chaix est très complémentaire de la nôtre », explique ainsi Jean-Louis Tourret, président de la BP Provençale et Corse, qui a récupéré 68 agences pour un peu plus de 300 millions d'euros. D'autant que « les dividendes de la Chaix sont du même niveau que le coût de financement de l'acquisition ». Pour lui, « la question du retour sur investissement est secondaire face à l'enjeu stratégique à long terme de l'opération, qui nous a permis de hisser notre part de marché au niveau moyen des BP ». nÀ l'exception de la Société Marseillaise de Crédit, les ex-banques régionales HSBC ont été adossées à la BP de leur région.