Mettre en place une organisation efficace, pour prendre rapidement les décisions clés qui seront bien mises en ?uvre est difficile mais payant. Les entreprises qui y sont parvenues ont des résultats financiers nettement supérieurs aux autres : la croissance de leurs revenus, sur cinq ans, est supérieure de 50 % et leur rentabilité de 60 %. Il s'agit donc d'un puissant levier de performance, particulièrement en période de turbulence.Une méthodologie simple permet d'évaluer le niveau d'efficacité de son organisation et ses besoins d'évolution. Elle est structurée par plusieurs questions :? Quelles sont les décisions clés pour notre activité ?? Le circuit de décision est-il clair, et les décisionnaires bien identifiés ?? Avons-nous besoin de réajuster notre organisation pour décider efficacement ?? Notre culture d'entreprise est-elle un moteur ou un frein pour l'efficacité des décisions ?Identifier les décisions essentiellesSur la centaine de décisions couramment prises dans les entreprises, seules une trentaine sont essentielles pour réussir. Elles sont fonction de la stratégie, mais également du contexte : aujourd'hui, l'évolution rapide du champ concurrentiel aussi bien que la récession obligent chaque entreprise à réviser ses priorités et les décisions clés qui en découlent.Toyota avait ainsi défini la qualité de sa production comme un levier prioritaire de sa performance et adapté les circuits des décisions en conséquence. La crise l'a conduit à se réorienter sur l'équilibre financier et notamment sur l'optimisation des stocks et la planification de la production.Savoir remettre la structure en questionL'architecture interne peut être un obstacle à la prise de décisions. Chez HP, les forces de vente étaient organisées par segment de clients alors que les unités de production l'étaient par gammes de produits, créant ainsi un goulet d'étranglement. Le choix de repenser l'organisation uniquement autour des produits a permis d'améliorer sensiblement les performances.Clarifier au maximum le circuit de décisionUne entreprise doit avoir des circuits décisionnels clairs et sans ambiguïté : les individus doivent savoir qui décide quoi et qui met en ?uvre. Et ceci devient encore plus crucial en période de crise. Chez un grand constructeur automobile, le directeur marketing et le directeur développement produit estimaient être chacun le décisionnaire final sur le choix des options, ce qui générait lenteurs, tensions? et mauvais choix. De telles situations imposent de revoir les procédures et de redéfinir les rôles, comme le permet l'outil Rapid® (lire encadré).Bien gérer la culture d'entrepriseUne culture d'entreprise forte est un avantage concurrentiel déterminant, qui favorise les prises de décision efficaces. Mais une crise peut aussi être l'occasion de changer en profondeur une culture non adaptée, à l'aide d'un plan d'action ciblé sur des objectifs précis. n De très nombreuses entreprises souffrent d'un certain flou autour des personnes en charge des décisions les plus importantes à prendre. L'outil Rapid® détermine cinq points décisionnels et les rôles qui s'y rattachent :? la personne ou l'équipe en charge des Recommandations ;? d'autres collaborateurs qui apportent des informations complémentaires, les Inputs ;? un responsable ou un comité en charge de l'Approbation ;? en fin de parcours, une personne, et une seule, qui a la responsabilité de Décider ;? les collaborateurs en charge de la mise en ?uvre (Perform) de la décision.Ada Di Marzo Manager au sein du pôle services financiers, Bain & Company.Domenico Azzarello Associé, pôle Telco et responsable européen du pôle organisation Bain & Company.

latribune.fr

25 Sept 2009, 1:48

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