Il faut toujours prendre le Crédit Agricole au sérieux. Aussi, lorsque ses dirigeants affirment, à l?occasion de leur projet de groupe 2010 et en pesant chacun de leurs mots, qu?ils veulent "devenir leader en Europe de la banque universelle de proximité", professionnels et concurrents doivent se le tenir pour dit. Car le passé plaide pour la Banque verte.
En 1989, son premier projet de groupe avait donné le coup d?envoi à la modernisation du réseau des caisses régionales. Le deuxième, en 2000, lui avait donné pour objectif d?asseoir sa domination en France et de s?ouvrir à l?international. C?est chose faite. Ces dix dernières années, le Crédit Agricole a doublé de taille. Il compte désormais 160.000 collaborateurs, 6 millions de sociétaires et 59 millions de clients?
Mais il y a une grosse différence entre le projet de 2000 et celui d?aujourd?hui. Il y a dix ans, la banque verte s?était donné, avec la cotation de Crédit Agricole SA, des moyens ambitieux. C?est ce qui lui a permis de s?emparer, en 2003, du Crédit Lyonnais. Mais, après deux années d?une crise mondiale qui a ébranlé ses certitudes et amoindri sa puissance financière (4,5 milliards d?euros ont été engloutis dans l?aventure grecque, 7 milliards dans les activités de marché), le groupe a compris qu?il lui fallait se repenser. Les grands projets d?acquisition sont oubliés. Au moins provisoirement. Ses nouveaux clients, le Crédit Agricole veut aller les chercher par la croissance organique et la différenciation.
Pour réussir la première, il lui faudra hisser ses résultats au niveau des meilleurs en Europe, Santander ou BNP Paribas. Pour faire exister la seconde, il mise sur l?écoute du client et l?éthique dans le conseil. Le problème, c?est que ce discours-là est déjà repris par de grands concurrents, de la Société Générale au Crédit Mutuel. Pour imposer son leadership en Europe, le Crédit Agricole devra aller très au-delà.