Lier stratégie d'entreprise et risques humains

Les risques psychosociaux sont une préoccupation récente pour les entreprises. Sous pression médiatique, politique et juridique, face au « stress », elles apportent généralement deux types de réponses. Le premier est d'ordre « curatif ». Le second d'ordre préventif.

Certains dirigeants vont beaucoup plus loin, et surtout bien plus en amont. Pour eux, l'origine des tensions n'est pas à trouver dans un mode de management inadéquat, ou une organisation du travail particulière, mais dans le lien entre leur stratégie et son application sur le terrain. Ils attendent - et c'est une nouveauté - traduire leur lutte contre les risques humains en gains de productivité. D'une part, en mettant en oeuvre leur stratégie avec le moins de « dommages collatéraux » possible. D'autre part, en identifiant dans l'organisation les personnes qui pourraient être mieux et davantage employées dans l'exécution de la stratégie. Cette approche nouvelle pourrait bien se généraliser, car elle ne doit rien au hasard. La pression juridique constante en matière de risques humains joue un rôle d'accélérateur. De ce point de vue, un arrêt de la Cour de cassation, le 3 février 2010, a marqué les esprits. Selon la Cour, en cas de risque humain déclaré, le chef d'entreprise est considéré comme responsable, même s'il a pris des mesures curatives, dès qu'il a eu connaissance des faits. Si ces mesures ont échoué, le dirigeant n'a pas satisfait à son obligation de résultat et peut se voir condamné. Plus qu'une maîtrise des risques, il lui est donc demandé une absence totale de risques. Dès lors, la seule application des principes généraux de prévention prévus par la loi ne suffit ni à garantir un environnement exempt de risques humains, ni à limiter le risque juridique de l'employeur.

Très concrètement, cette vision a déjà commencé à changer les pratiques. Prenons l'exemple du document unique d'évaluation des risques (« document unique »). Pour rappel, les entreprises et associations de plus d'un salarié ont pour obligation d'y recenser et de hiérarchiser les risques pouvant nuire à la sécurité de tout salarié. Il doit également préconiser des actions visant à réduire ces risques et être régulièrement réévalué. Sa mise à jour est de moins en moins considérée comme une vague obligation administrative. Elle entre même en compte dans les réflexions stratégiques du moment pour alerter sur les tensions prévisibles, ou sur les populations en risque face à une réorganisation du travail. Certaines entreprises prolongent l'exercice par un véritable « stress test ». Elles examinent alors dans le détail leur positionnement et leur stratégie (secteur d'activité, principaux concurrents, clientèle...) et les confrontent aux grandes décisions à venir (réorganisation prévisible, changements d'équipe, rachat d'une entreprise...).

Un cas typique est l'intégration d'une entreprise qui vient de changer d'actionnaire. L'enjeu, dans ce genre de situation, est d'identifier, via les risques humains, les personnes qui se sentent en danger, mais qui ne l'expriment pas forcément. Par exemple, en milieu industriel, il arrive qu'un nouveau propriétaire change de système de production, ou mette en place de nouveaux outils informatiques de suivi des projets. Certains chefs d'équipe, censés former et accompagner les ouvriers, peuvent alors ne pas se sentir soutenus par la nouvelle direction. Une angoisse qui peut se muer en opposition à la nouvelle organisation et reste difficilement « avouable ». Pour parvenir à faire remonter ces informations, la direction doit s'interroger sur l'impact de sa nouvelle stratégie. En répondant à ces questions, elle parviendra à repérer site par site, métier par métier, les risques humains dans l'organisation. Chaque cas étant bien sûr très spécifique, il n'existe pas de « recette » pour répondre à ces tensions. Il est néanmoins essentiel d'associer les personnes inquiètes au nouveau projet, par exemple en les laissant expérimenter leurs méthodes de travail quitte à généraliser ensuite les solutions les plus efficaces. Ce lien établi entre la stratégie et le vécu des salariés ne peut être qu'un avantage compétitif pour l'entreprise.