Faire de la cohabitation des générations une force managériale

Ils n'ont même pas vingt ans et se pressent déjà à la porte des entreprises, avec leurs diplômes et leurs idées neuves, plus intuitifs que jamais et bien décidés à ne pas travailler comme leurs aînés : ni plus, ni moins, mais mieux... Inéluctable, l'arrivée de cette armée de jeunes actifs, la fameuse génération Z, met les dirigeants au défi de composer non plus avec trois, mais quatre générations de salariés aux aspirations bien différentes.

Le choc des cultures

Le challenge est redoutable. Car, entre les seniors, « baby-boomers » encore sensibles aux sirènes de l'autorité et rassurantes du « job à vie », les « X », pionniers du management participatif, les « Y », avec leur sacro-sainte flexibilité, et les « Z », formés dans le culte de l'innovation, le choc des cultures vire souvent au casse-tête managérial.
La réconciliation de ces générations que tout oppose à priori est pourtant la clé de la survie de l'entreprise. Dans des secteurs comme l'industrie, la distribution, la banque ou l'assurance, aucune conduite du changement ne peut plus faire l'économie d'une réflexion sur cette disparité des profils et des aspirations. En première ligne, les managers ne se contentent pas de jouer les pompiers quand le torchon brûle, ils sont aussi les arbitres, les coachs et les maîtres d'un nouveau jeu intergénérationnel dont les règles restent à inventer.

Repenser les systèmes de mobilité

Avant toute chose, un grand dépoussiérage s'impose, et ce dès l'étape du recrutement. Faire miroiter un salaire attractif ne suffit plus pour attirer (et retenir !) les jeunes diplômés Y et bientôt des Z. Adeptes du carpe diem, sans aucune illusion sur la sécurité de leur emploi, ces derniers attachent au moins autant d'importance à l'image de la marque, à leur futur environnement de travail et aux possibilités d'évolution. On ne fait plus carrière au sein d'une même entreprise, ni au sein de la même branche. Et la promesse d'un avancement automatique basé sur l'ancienneté ne tient plus face à ces enfants du « clic » soucieux de développer leur employabilité, davantage avides de challenge et de plaisir que de grand bureau et de titre ronflant. Les systèmes de mobilité doivent donc être repensés, à la verticale, avec des promotions plus rapides, mais aussi à l'horizontale.

Les Y et les Z n'ont pas le monopole de la modernité

En renonçant en 2015 à son poste de directeur général de Décathlon pour prendre en charge la seule zone Asie, Yves Claude, parti s'installer à Singapour à 57 ans pour y développer les activités du Groupe dans la région, a montré que les « Y » et les « Z » n'avaient pas le monopole de la modernité.

C'est que certains clichés ont la peau dure. Contraintes de cohabiter au sein de la même organisation, les générations BB, X, Y et Z se méfient les unes des autres car elles ne se comprennent pas. Seuls le dialogue et les regards croisés, dans le cadre de réunions ou de petits modules de travail, peuvent dissoudre les malentendus. Ainsi, n'en déplaise aux stakhanovistes de l'horaire qui ont trouvé naturel de rogner leur vie personnelle au profit de leur carrière, un jeune qui prétend travailler mieux n'est pas un hédoniste qui renâcle à l'effort. Et son désir d'autonomie et d'initiative ne fait de lui ni un insolent, ni un anarchiste, seulement un salarié sans doute habité par l'esprit d'entreprise et d'entrepreunariat. De la même façon, un senior n'est pas forcément un grincheux obsédé par la protection de ses acquis : il a des compétences, un savoir-faire et bien souvent, aussi, la volonté de s'adapter à la nouvelle donne... à condition d'y trouver un sens.

A tout âge, une quête de sens

Cette quête de sens vaut pour toutes les tranches d'âge. Il faut seulement accepter que les sens sont désormais multiples. Quand les uns recherchent la sécurité, d'autres sont en quête d'éthique ou peaufinent leur employabilité et leur liberté. La tâche du manager est de retrouver un fondement à la relation entre l'entreprise et chaque collaborateur en ménageant des espaces de discussion. Car c'est en identifiant le sens individuel de chacun que s'ébauchera un sens collectif et fédérateur, c'est en confrontant les opinions qu'émergeront des synergies communes. La coopération est au cœur de cette nouvelle manière de travailler ensemble, que ce soit au sein d'équipes mixtes, où le partage des savoirs se fait dans les deux sens, ou entre les services. Marketing, informatique, abonnements... tous ces métiers ne s'étaient jamais mélangés jusque là. Mais dans une économie où le cross canal, par exemple, est devenue la norme, leur interaction est désormais essentielle.

La majorité des salariés prête à s'adapter

Certes, il y aura toujours des réfractaires au changement : quelques baby boomers proches de la retraite n'ayant rien à y gagner, quelques X conservateurs qui s'excluront eux-mêmes du système. Mais la majorité des salariés ont tout à gagner de ces nouveaux dispositifs de travail : construire une performance collective permet justement de faire fructifier les intelligences individuelles. La plupart des entreprises l'ont compris, sans en réaliser ni la portée ni l'urgence. Les organisations ne doivent pas s'adapter, elles doivent se transformer, prendre le taureau transgénérationnel par les cornes dans un monde globalisé où tout va plus vite chaque jour. Les « Z » étant à la porte de nos entreprises, la rapidité avec laquelle les plus agiles intègreront les enjeux transgénérationnels dans leur pilotage du changement démarquera les leaders de demain.

Par Xavier Sabouraud
Président de Alter & Go