Le GAO, la Cour des comptes américaine, a recommandé la semaine dernière de rouvrir l'appel d'offres sur le contrat des avions ravitailleurs. Quelles conséquences pour Northrop et EADS?

D'abord, il ne s'agit pas d'une décision mais d'une recommandation et elle ne prend pas en compte les capacités de l'appareil. Évidemment nous avions espéré que le GAO valide le choix de la commande passée à Northrop. Nous restons persuadés que notre offre commune est supérieure et propose le meilleur avion. Nous allons maintenant analyser dans le détail le rapport de la GAO et attendre la décision de l'armée de l'air américaine avant de décider avec notre partenaire comment réagir.

Autre dossier très lourd actuellement: le climat social explosif chez Airbus. Les salariés français se sentent traités de manière injuste par rapport aux Allemands...

C'est vrai que le climat social n'est pas bon. Cela est compréhensible. Nous traversons une période de changements radicaux et d'incertitudes. De telles périodes engendrent forcément des inquiétudes donnant lieu à des théories conspiratrices. Pas seulement en France d'ailleurs. Si vous allez à Hambourg, vous obtiendrez une longue liste d'arguments justifiant pourquoi les Allemands se sentent traités de manière injuste par les Français. Le problème est qu'il est impossible de changer tout en même temps et à la même vitesse, pour des raisons à la fois légales mais aussi pratiques. Avoir un équilibre total en permanence, comme le souhaitent certains de nos syndicalistes, est absolument irréaliste. De plus, il n'y a pas une seule décision prise depuis que je dirige Airbus qui ait été motivée par des ambitions nationalistes ou politiques. Ma ligne de direction est claire: ce qui est bon pour Airbus. Et non pas ce qui est bon pour Airbus France ou Airbus Allemagne. Peut-être est-ce ce qui fâche certaines personnes? Néanmoins, malgré ces difficultés, nous nous concentrons sur les défis auxquels Airbus est confronté: livrer nos avions à nos clients et préparer l'entreprise aux enjeux de demain. Nos équipes ont livré en 2007 un nombre d'avions record. C'est la preuve de la force d'Airbus.

En mars, un cadre français a visiblement été refoulé de Hambourg. D'autres reprochent la mainmise des Allemands qui se seraient appropriés d'après eux tous les postes clés et bénéficient d'avantages énormes...

Cette affaire a pris une proportion qui n'a plus rien à voir avec la réalité des faits. J'ai décidé de rapatrier de Hambourg à Toulouse le montage de la cabine pour accélérer les livraisons. C'était une décision contraire à la répartition traditionnelle de la charge de travail et qui prouve que le management est prêt à prendre des décisions pragmatiques si besoin est. Mais cette décision n'a pas été communiquée correctement auprès des responsables du montage de la cabine à Hambourg et, du coup, l'équipe française a été bloquée temporairement dans son travail. Ce problème a été réglé depuis longtemps. Par ailleurs, il est ridicule de dire que les Allemands ont pris possession de toutes les positions clés. Tous les postes attribués à des Allemands au sein du comité exécutif ont été décidés par mon prédécesseur Louis Gallois. Et au passage deux des quatre Allemands au comité rapportent directement à Fabrice Brégier. Il n'y a donc pas de domination allemande. Si vous prenez le top 50 des managers d'Airbus, vous constaterez que les Français y sont clairement majoritaires. Je ne m'en plains en aucune façon. Il faut enfin cesser de compter en nationalités et se concentrer sur la promotion des talents et des compétences.

Certains reprochent à l'Allemagne de n'avoir quasiment pas mis en place le programme Power 8 alors que dans les autres pays, les économies d'emplois ont déjà été en bonne partie réalisées...

C'est vrai en matière de réduction des frais généraux: 23 % des objectifs seulement avaient été réalisés en Allemagne au 31 mars contre 39 % en France. Ceci s'explique en partie par les différences de législation du travail entre les pays. La cogestion allemande est très lourde en termes de temps nécessaire pour imposer un changement. Mais il faut avouer aussi que le management est en partie responsable, car nous avons fourni trop lentement les informations nécessaires au comité d'entreprise allemand. Maintenant le dossier est réglé. Thierry Baril, le directeur des ressources humaines, a rattrapé une partie du retard et le comité d'entreprise allemand a fait preuve de compréhension. Je suis donc persuadé que nous tiendrons les objectifs qui ont été fixés, en France comme en Allemagne.

Ces tensions franco-allemandes avivées depuis l'arrivée de quelque 2.000 salariés allemands à Toulouse semblent prouver que vous avez négligé l'aspect complexe des différences culturelles?

Prenons les faits. Les quelque 2.000 Allemands qui travaillent à Toulouse ne sont pas une armée d'invasion. La décision d'ailleurs de les faire venir a été prise par Christian Streiff il y a près de deux ans pour éviter d'avoir à arrêter la production de l'A380, le temps de résoudre le problème du câblage. Malheureusement tout cela prend du temps et coûte beaucoup d'argent. Néanmoins je pense que c'était la bonne décision sinon on risquait de perdre d'importants clients. Maintenant que nous sommes en train de passer à la phase de production en série de l'appareil, la plupart des ouvriers allemands vont quitter Toulouse dans les douze prochains mois. Si leur productivité aujourd'hui est faible, ce n'est pas leur faute. C'est dû à cette phase initiale "manuelle" de production. Ceci dit notre problème principal aujourd'hui ne sont pas les différences culturelles, mais les mensonges propagés par certains qui veulent clairement mettre de l'huile sur le feu dans les relations franco-allemandes et porter atteinte à l'image d'Airbus et à sa réputation. Je ne vais pas rester à regarder cette chasse aux sorcières sans réagir. Les directions d'Airbus et d'EADS sont unies pour réagir face à ces éléments irresponsables.

Mais, puisqu'il s'agit de salariés intérimaires, pourquoi avoir fait venir des Allemands qui coûtent forcément très cher alors que vous auriez pu aussi recruter des électriciens à Toulouse?

Bonne question. Je me la suis aussi posée quand je suis arrivé l'an dernier. La triste réalité est que le manque d'intégration dans Airbus compte tenu de l'organisation du travail encore très nationale, de types de formation différents et des problèmes de langues dans les usines nous a contraints de faire venir un grand nombre d'Allemands pour la partie du travail de l'A380 confiée à l'Allemagne. Cela dit, nous avons aussi embauché des électriciens français et sous-traité une partie de l'installation électrique à des compagnies françaises. La résolution des problèmes de la chaîne finale de montage se fait sous la direction de managers français expérimentés et avec les méthodes françaises au niveau de la préparation comme de l'industrialisation.

Ne pouviez-vous changer cette organisation plus rapidement?

L'A380 nous permet de tirer des leçons importantes pour l'avenir. Nous sommes en train d'abandonner cette structure en silos nationaux où les outils et méthodes sont différents dans chaque pays et freinent notre flexibilité au cas où surgit un problème, que ce soit dans le développement ou la production. Si vous regardez comment nous développons aujourd'hui l'A350 à Toulouse, avec un plateau regroupant des ingénieurs transnationaux des différents services, de la recherche, de la production, de la maintenance de manière à ce qu'ils conçoivent ensemble l'avion, vous verrez déjà des changements. Et notre directeur général, Fabrice Brégier, est chargé de contrôler qu'il ne s'agit pas seulement de mots vains. Mais il est nécessaire aussi que l'anglais devienne pour tous une langue de travail, pas seulement au niveau du management mais aussi dans les usines. Cela nous donnera plus de flexibilité et de réactivité en cas de besoin.

Christian Streiff, lors du lancement de Power 8 en octobre 2006, disait déjà qu'Airbus n'était pas une société intégrée, que l'organisation n'était pas simple. Près de deux ans après, qu'est-ce qui a changé?

Beaucoup de choses ont et sont en train de changer. C'est exactement pour cette raison que nous sommes confrontés à autant d'opposition et de craintes, à l'intérieur comme à l'extérieur. Nous avons introduit une nouvelle organisation en octobre dernier qui peut être qualifiée d'intégrée puisqu'elle est enfin transnationale. En d'autres mots, nous avons cassé les silos nationaux et par fonction, typiques d'Airbus - et qui ont été si dommageables - par le passé. Cela ne plaît pas forcément à tout le monde. Parallèlement nous renforçons le rôle des organisations des programmes et rationalisons les fonctions production, développement et approvisionnement. Au total, nous nous orientons progressivement vers une organisation et une culture normale pour une entreprise internationale et qui aurait dû être mise en place depuis longtemps déjà. On est au milieu du gué, ce serait dangereux de s'arrêter là. Il faut avancer et ne pas regarder derrière.

La "green culture", qui consiste à mettre tous les indicateurs au vert et qui est en partie responsable des retards de l'A380, est-elle toujours en vigueur?

Vous ne changez pas une culture en un jour. Aujourd'hui nous encourageons tous nos managers à dire la vérité, à jouer la carte de la transparence. De l'autre côté, il faut éviter de tomber dans l'excès inverse. Du vert au rouge systématique. Cela voudrait dire que, au lieu de persévérer, vous rapportez seulement les risques et donc que vous perdez foi en vos capacités et en celles de votre équipe dans les moments difficiles.

Vous mettez la dernière main à la pâte de Power 8 plus. Pourquoi finalement ce programme de mesures additionnelles ?

Nous sommes actuellement en train de mettre en place Power 8. Nous sommes non seulement dans les délais mais même plus avancé que ce que nous avions programmé au départ. Mais cela ne suffira pas. Les conditions actuelles difficiles du marché et le dollar à un niveau très faible nous condamnent à prendre des mesures additionnelles qui seront mises en place après 2010. Nous devons continuer à réduire nos coûts et améliorer notre productivité, ce qui passe par une internationalisation d'Airbus. Nous devons transformer radicalement Airbus, seule condition pour être en mesure de répondre aux défis et à la concurrence du vint et unième siècle.

Concrètement cela veut dire quoi ?

C'est la discussion que nous menons actuellement en interne. Et nous communiquerons nos projets quand ils seront prêts. Mais clairement : l'internationalisation va être un pan essentiel de ce nouveau programme. Il est indispensable que nous délocalisions plus de production et de développement dans les pays à bas salaires pour nous concentrer en Europe sur les compétences clé. Nous n'hésiterons pas à imposer des changements structurels significatifs, encore une fois au niveau d'Airbus comme au niveau du groupe.

La résistance risque d'être forte ?

Probablement. Mais quelle est l'alternative ? Le patriotisme industriel européen n'est pas une option avec un dollar entre 1,50 et 1,60, un pétrole qui flambe et une nouvelle concurrence dans notre industrie des pays émergents. Ceci dit notre carnet de commande actuel et les projets de développement d'Airbus, l'A350 qui va s'ajouter à notre portefeuille, tous ces facteurs positifs nous permettent d'être expansif à l'international sans avoir à craindre des conséquences sociales importantes en Europe. Pour être clair : mon job n'est pas de maximiser l'emploi en Europe. Mon job est de façonner et diriger un groupe qui soit solide et performant en vendant d'excellents avions. Et seulement à cette condition nous serons en mesure d'assurer un avenir positif pour Airbus et ses salariés. Ceci dit, une mondialisation de nos structures industrielles et un haut niveau d'emplois en Europe ne sont pas contradictoires. Il est urgent de voir la mondialisation comme une chance et non pas comme une menace.

Quels sont les délais impartis ?

Il n'y a pas de date butoir. Il ne s'agit pas d'ailleurs d'une révolution mais bien d'une évolution. Et elle se présente bien, comme le prouve l'organisation prévue pour l'A350. Jamais nous n'avions eu autant de partenaires pour un programme. L'internationalisation est un sujet, en tout cas, qui nous occupera au moins pendant les dix prochaines années. Nous allons investir dans des alliances mais aussi dans des usines Airbus à l'étranger.

Aussi en Alabama ?

Oui, si le contrat pour les avions ravitailleurs est bien confirmé nous y construirons des avions ravitailleurs A330 et des avions cargos. Mais déjà nous sommes en train de construire une usine de montage en Chine pour l'A320 et nous avons des centres de recherches aux Etats-Unis, en Inde, en Chine et en Russie. Nous ne sommes plus dans la phase de réflexion mais bien dans la phase de mise en oeuvre.

Noël Forgeard, l'ancien co-président d'EADS, a été été mis en examen fin mai pour délit d'initié. Cette menace pèse sur plusieurs membres de la direction d'Airbus, dont vous-même. Comment ferez-vous pour gérer l'entreprise si vous ne pouvez plus vous parler et n'avez plus le droit de quitter le territoire ?

D'abord, les accusations de l'AMF contremes collègues d'Airbus et d'EADS et contremoi sont absurdes. Et je suis certain que nous serons en mesure de le démontrer.Mais il est évident que cette affaire endommage très gravement notre réputation et celle de l'entreprise. Ceci dit, je ne vais pas spéculer sur l'évolution de ce dossier, sur les prochaines étapes attendues ou sur qui aura le droit de parler avec qui. La France est un État de droit.

Des actionnaires américains ont déposé une plainte en nom collectif pour informationfinancière erronée. Ne craignez-vous pas que cela nuise à nouveau à votre image ?

Je ne pense pas qu'il soit possible aujourd'hui d'avoir une publicité encore plus mauvaise que celle qu'on a déjà. Aux États-Unis ce type de procès, ces fameuses class actions, n'est pas inhabituel. Comme vous le savez, ce sont des jackpots pour toute une catégorie d'avocats. Cette plainte ne m'a pas étonné.

Le Crédit Mutuel menace de faire annuler les obligations remboursables en actions émises par Lagardère juste avant que les retards de l'A380 ne soient connus et que le cours ne plonge. Est-ce aussi imaginable pour les titres cédés par Daimler ?

Je suis le président d'Airbus. Je ne représente ni Lagardère, ni Daimler. Demandez leur directement. Cette affaire vous fait-elle perdre beaucoup de temps et de concentration? Pas du tout. C'est gênant mais cela ne m'empêche pas de dormir. J'ai suffisamment à faire avec tous les défis auxquels Airbus est confronté. Nous avons d'excellents avocats qui s'occupent du dossier et, plus important, encore, le soutien total de Louis Gallois et du board d'EADS.

Le roll out de l'A400M est prévu à Séville ce jeudi. Le premier vol sera en retard ?

Nous avons du retard notamment avec le moteur mais j'espère que nous arriverons à rester dans les temps.

Le premier vol était prévu cet été, cela tient toujours ?
Disons au cours de l'été indien. En septembre ou octobre.

Un magazine allemand a fait état de guerre franco-espagnole cette fois, les Français refusant d'aider les Espagnols à régler leur problème...

C'est complètement stupide. Je ne comprends pas qui a besoin d'attiser les nationalismes. Cela ne résout pas les problèmes.

M. Spinetta, le président d'Air France, réclame une version allongée de l'A380 qui serait "imbattable en terme de coûts". C'est pour quand ? 2015-2016 ?

Notre priorité aujourd'hui est d'abord de régler le problème de l'industrialisation de l'A380 dans sa version actuelle. C'est toujours un gros défi. J'ai bien noté qu'Air France souhaitait une version plus longue. Il faut voir maintenant si d'autres compagnies sont aussi intéressées. Mais on ne peut pas trop s'éparpiller actuellement. Je suis satisfait en tout cas de constater qu'avec l'explosion du prix du kérozène, l'A380 se révèle être un avion particulièrement intéressant pour une compagnie aérienne. Il lui permet de transporter plus de passagers en réduisant les fréquences de ses vols, ce qui est très avantageux dans la conjoncture actuelle. C'est le seul modèle qui consomme moins de 3 litres au 100 kilomètres par passager.

Il y a deux ans encore, personne n'avait imaginé que le prix du pétrole atteindrait aussi vite de tels sommets. Il y a aussi la problématique du CO2 qui fait son chemin dans les têtes. Cette nouvelle situation ne vous oblige t-elle pas à reconsidérer vos perspectives pour le marché aérien ?

C'est une question complexe. Comment le transport aérien et la demande vont-ils évoluer avec un prix du pétrole qui ne cesse de monter ? Comment vont réagir les touristes si les billets deviennent nettement plus chers ? Je pense d'abord que les vieux avions les plus voraces en kérosène vont être mis rapidement hors circuit. Airbus a l'avantage d'avoir une flotte assez récente et pourrait donc en profiter. Je ne pense pas en revanche que les gens vont s'arrêter de voyager. Mais il est clair que certaines tendances auxquelles on a pu assister ces derniers temps, des billets d'avion à des prix nettement plus bas que ceux du train, vont changer.

Plusieurs compagnies aériennes demandent également le renouvellement rapide de l'A320, comme du Boeing 737 d'ailleurs. Et pas seulement en 2018 comme les experts s'y attendent aujourd'hui. Est-ce concevable ?

Nous avons aujourd'hui un A320 qui est nettement plus performant que les générations antérieures. En permanence nous investissons pour améliorer ses qualités et baisser sa consommation. Je ne vois donc pas la nécessité de parler déjà d'un successeur.

Pratt & Whitney travaille sur un nouveau moteur turbofan. Cela permettrait-il d'avancer le renouvellement du programme ?

C'est une option. A la fin de l'année, nous allons déjà tester un moteur turbofan sur un A340. Aujourd'hui, il est encore trop tôt pour tirer des conclusions.

Le gouvernement chinois a clairement indiqué qu'il voulait d'ici 20 ans construire un avion de plus de 150 places. Bombardier de son côté chercherait à monter un consortium avec Chinois et Russes pour forger un troisième acteur dans l'avion de plus de cent places. Vous prenez la menace au sérieux ?

Il est évident que nous ne resterons pas indéfiniment seul avec Boeing sur le marché. Dans le passé, il y avait d'autres acteurs, comme McDonald Douglas. Aujourd'hui, il y a un certain nombre d'acteurs performants sur le créneau des avions régionaux qui peuvent demain aussi vouloir entrer sur les avions de plus de cent places. D'où l'importance de s'y préparer.

Quelle est votre vision à moyen, voire à long terme pour Airbus ?
Le pari d'Airbus aujourd'hui est d'arriver d'abord à réaliser toutes ses promesses et notamment l'industrialisation de tous les programmes en cours. Ensuite, face à la mondialisation et pour avoir une chance de survivre à terme dans de bonnes conditions, le groupe doit réussir son internationalisation, réussir à être considéré aux Etats-Unis comme une entreprise américaine, en Chine comme une entreprise chinoise. Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Mais il faut y arriver progressivement. Nous avons déjà de nombreux sous-traitants hors d'Europe et des centres de recherches en Chine, en Inde, à Moscou. Aujourd'hui quand je discute avec des ingénieurs en Chine ou en Inde, ils sont fascinés par Airbus. Les perspectives sont donc fantastiques. Mais il faut comprendre que le monde a changé. Il n'y a pas une branche au monde qui a autant profité de la mondialisation que l'aéronautique. Le transport aérien a explosé. On est donc prédestiné pour être à l'avenir une vraie entreprise internationale. Mais je ne me fais pas d'illusion. Il s'agit d'un marathon.