Mohammed Fassi Fehri : « Nous recherchons de nouvelles opportunités d’investissement au Maroc »

LA TRIBUNE AFRIQUE - Commençons par l’actualité marocaine. Vous avez cédé OCS (Overseas Catering Services) en janvier, avant d’entrer au capital de Maymana en mars. Faut-il y voir une rotation délibérée de votre portefeuille marocain ? 

MOHAMMED FASSI FEHRI - Ce n’est absolument pas le cas : ce n’est pas une rotation délibérée. C’est un hasard des calendriers, lié au timing de nos fonds. OCS est une participation de notre cinquième Fonds (Fonds V), réalisée en 2021. Naturellement, en 2026, on était sur une période de détention d’environ cinq ans. Au vu de ce qu’on a réussi à faire sur OCS sur ces quatre à cinq dernières années, c’était un timing tout à fait naturel de sortie pour une participation d’un fonds de private equity.

En parallèle, Maymana est une opportunité qu’on a commencé à instruire début 2025, pour le fonds AEF et qui a abouti fin d’année. C’est d’ailleurs le premier investissement du fonds AEF, dont on vient de finaliser la levée en mars. Pour cet investissement, on a d’ailleurs réussi à faire un warehousing (le fait de porter temporairement un actif avant le bouclage définitif du fonds), parce qu’on a signé le deal avant même le closing du fonds. Le hasard des calendriers a voulu qu’on signe à peu près au même moment l’exit sur OCS et l’entrée sur Maymana. Donc il n’y a pas de rotation délibérée sur le Maroc : on est sur une période de désinvestissement pour un fond (le Fond IV) et d’investissement pour les fonds AEF et Adenia Capital V.

D’ailleurs, on continue à rechercher de nouvelles opportunités d’investissement au Maroc à la fois sur notre fonds flagship, le Fonds Adenia Capital V, et sur le fonds AEF (visant les « petites » PME). L’appétit pour faire de nouveaux investissements est toujours là.

Comment votre lecture du marché de la consommation au Maroc a-t-elle évolué au cours des cinq dernières années ?

En 2021, c’était le Covid, forcément il y a eu des perturbations majeures de l’économie. Depuis, il y a eu une phase de reprise assez forte, marquée par de l’inflation surtout en 2023. Ensuite l’inflation a diminué et s’est normalisée à partir de 2024. Néanmoins, il reste une tension sur les prix, et c’est vrai que les consommateurs, de manière générale, ont vu leur pouvoir d’achat diminuer ces dernières années.

Cela étant dit, l’économie marocaine connait une croissance solide, autour de 4% à 5%, tirée par l’investissement public. Coté consommation, malgré les pressions sur le pouvoir d’achat, la consommation des ménages continue d’augmenter. Pour ce qui est de Maymana par exemple, on bénéficie de plusieurs trends favorables : les changements d’habitude des catégories CSP+ (catégories socio-professionnelles supérieures, c’est-à-dire les ménages aux revenus les plus élevés), cœur de cible de Maymana, avec un recours croissant à des services de repas préparés du fait en général d’un taux d’occupation des femmes plus élevé dans ces catégories, donc moins de temps disponible pour la préparation de repas. La demande est tirée également par le tourisme (du fait de la présence de Maymana dans les aéroports), en forte croissance, et aussi par le positionnement du Maroc comme destination d’événements internationaux d’exception (privés ou institutionnels), que Maymana sert à travers sa Business Unit Traiteur. Tous ces facteurs contribuent à la croissance du marché cible de Maymana.

Vous mobilisez deux véhicules distincts, le Fonds Adenia Capital V et l’Adenia Entrepreneurs Fund (AEF). Existe-t-il une réelle frontière entre les stratégies de ces deux fonds ? Et, en interne, comment évitez-vous qu’ils ne se concurrencent sur les mêmes dossiers ?

C'est une très bonne question, ce n’est pas une question naïve. C’est une question qui était fondamentale à la genèse du projet AEF, et c’est une question clé dans les discussions avec nos LP, nos limited partners (les investisseurs qui apportent les capitaux du fonds). Le choix et le pari faits par Adenia, c’est de garder la même stratégie : on ne va pas aller sur une classe d’actifs différente, ni sur des stratégies d’investissement qu’on ne sait pas faire.

Ce qu’on sait faire, nous, c’est accompagner des PME en général familiales pour en faire des champions nationaux ou régionaux, les institutionnaliser, les professionnaliser, les doter d’un management de qualité, etc. Ce savoir-faire peut s’appliquer à une petite société comme à une société un peu plus grande. On ne va donc pas faire de l’infrastructure, ni du venture capital (le financement de jeunes entreprises en phase de démarrage, NDLR), ni des choses très loin de notre métier : on va rester sur cette même stratégie. Par contre, on va l’appliquer à des entreprises de tailles différentes.

Mécaniquement, quand on voit la taille du Fonds V, qui fait 470 millions de dollars, on ne peut pas l’investir dans 20 sociétés de portefeuille : c’est ingérable. Il faut rester concentré, c’est entre 8 et 10 sociétés de portefeuille par fonds. Donc mathématiquement, quand on a un fonds de 470 millions, ça veut dire qu’il faut faire des tickets de 40 à 50 millions de dollars. Le fonds AEF, c’est 180 millions, donc c’est quasiment trois fois plus petit : on est sur des tickets de 10 à 20 millions de dollars.

Ce qui fait la séparation naturelle entre les deux stratégies, c’est donc la taille. Du coup, ça ne crée pas de la compétition, mais au contraire de la synergie. Parce que nous, en tant qu’équipe d’investissement, quand on est à l’extérieur en train de chercher de nouvelles opportunités, de parler aux acteurs du marché, aux entrepreneurs, aux banquiers d’affaires, etc., ils nous parlent de toutes les opportunités qui existent, petites et grandes. On est donc capable de couvrir les deux en même temps : c’est le même travail, le même regard, la même analyse qu’on va appliquer pour une « petite » opportunité comme pour une « grande ». Ça fait tout à fait sens, vu le footprint africain qu’on a (notre empreinte, c’est-à-dire le réseau de bureaux et de présence d’Adenia sur le continent) et les bureaux qu’on a, de confier aux mêmes équipes le soin à la fois de sourcer, d’exécuter, puis de travailler sur le suivi du portefeuille et de créer de la valeur à long terme.

Vous évoquez votre présence panafricaine. Alors que vous finalisiez la clôture du fonds, vous avez examiné plusieurs cibles : qu’est-ce qui vous a le plus convaincu chez Maymana, au point d’en faire le tout premier investissement de l’AEF ? Visez-vous d’abord la diaspora marocaine d’Europe et du Golfe, un déploiement en Afrique subsaharienne, ou la croissance du marché intérieur marocain ?

Maymana, c’est avant tout une marque forte aujourd’hui au Maroc. C’est le savoir-faire marocain — le savoir-faire dans la pâtisserie, la cuisine marocaine — représenté au niveau le plus haut, le plus premium. Il y a un attachement émotionnel extrêmement important des consommateurs de cette catégorie avec cette marque, notamment à Rabat, la ville où est née Maymana. C’est cette force de marque qu’on a appréciée. Dans le consumer (le secteur des biens de consommation), on sait tous à quel point la marque est importante, et on a vu son potentiel de développement, à la fois au niveau national mais aussi au niveau international.

Parce qu’on a vu que Maymana a déjà des clients de la diaspora, mais pas seulement : elle a des clients fidèles au Moyen-Orient, des clients fidèles en Afrique de l’Ouest, des gens qui viennent spécifiquement au Maroc, qui appellent pour se faire livrer des produits Maymana. Ce qu’on voit dans Maymana, c’est le potentiel de devenir un ambassadeur culinaire du Maroc.

Notre stratégie, c’est à la fois de continuer à développer la marque et son réseau localement, au niveau national et à l’international, à travers un réseau de franchise. Au cœur de cette thèse, il y a aussi un travail d’investissement pour construire une nouvelle capacité industrielle (une nouvelle cuisine centrale), et créer de l’emploi. C’est un secteur résilient, drivé par une thèse qu’on retrouve dans les pays en développement : la femme africaine qui travaille, qui a moins le temps, qui n’a plus le temps de cuisiner, préparer les petits gâteaux que faisaient nos mères ou grands-mères, et qui aujourd’hui les achète. Même logique quand on invite des gens chez soi : on fait appel de plus en plus souvent à des traiteurs, par manque de temps. Maymana est au cœur de cette transformation culturelle à l’œuvre au Maroc, mais aussi partout ailleurs en Afrique.

Tout en prenant une participation majoritaire dans Maymana, vous avez maintenu sa dirigeante, Majdouline Benchekroun, aux commandes. Au-delà de l’engagement en faveur des femmes, désormais courant dans le private equity, s’agit-il d’afficher Adenia comme un acteur attentif à la question du genre, ou d’optimiser une gouvernance déjà éprouvée ?

C’est vrai que nous sommes soucieux du genre, on a d’ailleurs signé le 2X Challenge (une initiative internationale qui engage les investisseurs à financer des entreprises bénéficiant aux femmes, NDLR). Ça veut dire qu’on a pris un certain nombre d’engagements vis-à-vis du sujet du genre. Mais pour ce qui est de Maymana, c’est une société qui a été créée par une femme, la maman de Majdouline, et qui est gérée par Majdouline depuis 15-20 ans. La famille fondatrice reste à nos côtés de manière significative dans le capital.

Et nous, depuis le début, c’était dans notre plan de garder Majdouline, parce qu’elle a fait un formidable travail. De toutes les manières, en tant que fonds, on est là pour backer une équipe de management (la soutenir et l’appuyer dans la durée). À partir du moment où Majdouline a fait du bon travail, avec un bon track record (un solide historique de performance), il allait de soi qu’elle reste aux commandes d’autant qu’elle représente aussi l’âme de cette société aujourd’hui. Ça ne peut que faire du sens qu’elle reste aux commandes et qu’on la soutienne. C’est un choix de bon sens, avant tout drivé par l’intérêt de la société et l’intérêt économique de tous. On est sur une société de femmes, créée par une femme, gérée par une femme, et on est très heureux que de telles sociétés émergent dans nos écosystèmes.

Vous êtes désormais actionnaire majoritaire de Maymana, une entreprise familiale encore de taille modeste. Lorsque vous avez modélisé l’opération, à quoi ressemble cette société à un horizon de cinq ans ?

Nous avons un objectif de croissance ambitieux. On vise au moins le doublement de la taille en termes de chiffre d’affaires dans les prochaines années. Pour cela, il y a un développement du footprint géographique national. Aujourd’hui, il y a à peu près quatre magasins au niveau national, ce n’est pas beaucoup. L’objectif, c’est au moins de doubler ce footprint, en visant une dizaine de magasins au Maroc. Pareil sur la partie aéroport : l’objectif, c’est de continuer à être dans tous les aéroports importants du Maroc. Aujourd’hui, on est à Marrakech, Casablanca et Rabat. L’objectif, c’est d’être dans tous les nouveaux terminaux et d’aller dans les aéroports intéressants comme Tanger ou Agadir. Donc bien couvrir tous les aéroports.

Et le troisième pilier, comme je le disais, c’est l’internationalisation, à travers un modèle de franchise ou de partenariat avec pour zones cibles le Moyen-Orient, où il y a beaucoup de pouvoir d’achat et de l’appétit pour la cuisine et les produits marocains, et également l’Afrique de l’Ouest. Il y a aussi un fort potentiel en Europe, où il y a beaucoup de diaspora marocaine. En réalité, aujourd’hui, il y a beaucoup d’options pour la franchise ; bien sûr, on va prioriser. C’est un travail qu’on va faire dans les prochains mois pour déterminer la zone prioritaire. Ça dépendra aussi, de manière opportuniste, des partenaires qu’on va trouver. Mais l’objectif, c’est au moins de doubler de taille.