OPINION. « Et si les managers devenaient enfin les auteurs de leur propre transformation ? »

Par Imane ChibouB, Directrice Change cabinet Axys (*)

Célébrés dans tous les discours stratégiques comme « clés de voûte » et « pivots de la transformation », combien de managers se sentent réellement acteurs de leur propre évolution ?

Les managers expérimentent une forme de dissonance cognitive : on leur parle de leur rôle « stratégique » tout en leur imposant des solutions pensées ailleurs, pour d'autres.

Cette asymétrie produit ce que les philosophes grecs appelaient l'akrasia : cette impuissance à agir selon ce que l'on sait être juste. Le management ne manque pas de bonnes intentions, mais d'incarnation. Il est temps d'inverser la logique : non plus plaquer des réponses, mais expérimenter, ajuster, apprendre ensemble. Créer non pas un plan, mais un mouvement qui révèle. 

Cela suppose un changement radical : faire des managers les co-concepteurs de leur accompagnement, pas les réceptacles de solutions préfabriquées. Le management durable ne se déploie pas, il se cultive. 

Le consensus stérile : quand tout le monde est d'accord … et que rien ne change

Le diagnostic est posé depuis des années. 

Les managers sont essentiels à la performance et à la durabilité des entreprises : garants de l'engagement des équipes, traducteurs de la stratégie, amortisseurs des tensions ... Cette unanimité devrait être rassurante. Elle est en réalité inquiétante.

Car pendant que les convictions se renforcent dans les comités de direction et les séminaires RH, sur le terrain, les managers vivent une tout autre réalité. Notre enquête menée avec l’IFOP sur le rôle du manager  - menée auprès de 1001 cadres encadrants : dirigeants, managers intermédiaires et de proximité - révèle que 75% d'entre eux ont l’impression qu’ils ne vont pas s’en sortir. Le paradoxe est là : jamais le rôle du manager n'a été autant valorisé en théorie, jamais il n'a été aussi difficile à exercer en pratique.

Le risque ? Que ce consensus devienne une forme d'anesthésie collective. On se rassure en se disant que « tout le monde a compris », mais cette compréhension partagée ne se traduit pas en actions tangibles. 

L'illusion du sur-mesure : quand les solutions standards portent le costume de l'accompagnement

Face à ce constat, les entreprises ont réagi. Programmes de formation au leadership, parcours de développement managérial, coaching individuel, séminaires de cohésion … Les dispositifs se sont multipliés. Selon les chiffres de la formation professionnelle, les investissements dans le développement des compétences managériales ont augmenté de 18% ces trois dernières années.

Pourtant, l'insatisfaction persiste. Pourquoi ? Parce que la majorité de ces dispositifs reposent sur un présupposé erroné : qu'il existerait un «  bon » management, universel et transposable, qu'il suffirait de transmettre via des méthodes éprouvées. Or, les contextes ne se ressemblent pas, et les besoins non plus. Ce qui produit des effets dans une ETI familiale en structuration n’agit pas de la même façon dans un grand groupe déjà familiarisé avec les méthodes de transformation. Et ce qui soutient un jeune manager ne suffit pas à accompagner un manager expérimenté confronté à une mutation profonde de son métier

Le problème n'est pas la qualité de ces programmes. Il est dans leur logique même. Trop souvent, l'accompagnement prend la forme d'une prescription : « Voici ce qu'il faut faire pour développer l’incarnation managériale ». On impose des outils, des méthodologies, des postures, sans jamais vraiment partir de leurs dilemmes quotidiens, de ce qui les alourdit au réveil.

Résultat ? Des formations suivies consciencieusement mais rarement appliquées. Des outils adoptés puis abandonnés. Des convictions affichées en réunion mais contredites par les comportements observés. Ce décalage entre le discours et la pratique n'est pas le fruit de la mauvaise volonté. Il est la conséquence naturelle d'un accompagnement qui ne crée pas les conditions de l'appropriation réelle.

La symétrie des attentions : ce que l'on prône pour les équipes, appliquons-le aux managers

Le principe de la symétrie des attentions - qui veut que l'organisation prenne soin de ses collaborateurs pour qu'ils soient engagés envers les clients - doit s'étendre aux managers. Il existe une asymétrie persistante : on leur demande d'être à l'écoute de leurs équipes, mais qui les écoute vraiment et personnalise leur propre accompagnement ? 

Appliquer ce principe aux managers ne signifie pas seulement « être bienveillant » avec eux. Cela suppose un changement de paradigme dans la manière de concevoir leur développement. Il s’agit de passer d'un déploiement de programmes centralisés à une co-construction où les managers définissent eux-mêmes leurs besoins. 

Concrètement, cela signifie créer des espaces sécurisés pour l'expression des difficultés, l'expérimentation sans peur et l'apprentissage par les pairs. 

L'accompagnement comme effet miroir : révéler plutôt que prescrire

De mes expériences, une conviction se dégage : l’accompagnement qui crée véritablement les conditions de l’efficacité est celui qui crée un effet miroir.  Il aide les managers à prendre conscience de leurs propres ressources et à trouver des solutions adaptées à leur contexte, plutôt que de leur dicter un modèle. Il ne s'agit pas de dire « voici comment vous devez manager », mais de demander « qu'est-ce qui, dans votre contexte, avec vos équipes, avec vos contraintes, peut fonctionner ? ».

Cette posture suppose une humilité de la part des accompagnants - consultants, coachs, RH. 

Reconnaître que le manager, aussi déstabilisé soit-il par les transformations en cours, reste l'expert de son propre terrain. Le rôle de l'accompagnant n'est pas de savoir à la place du manager, mais de l'aider à accéder à son propre savoir.

Les neurosciences cognitives confirment que l'apprentissage auto-généré est plus efficace, favorisant un ancrage neuronal, et un engagement réel. L'action devient naturelle, pas mécanique.

Expérimenter, ajuster, apprendre : le management comme laboratoire vivant

Si l'on accepte que le management ne se décrète pas mais se cultive, alors il faut créer les conditions de cette culture. Cela passe par une logique d'expérimentation continue, à l'opposé des « grands plans de transformation managériale » déployés sur trois ans avec des jalons rigides et des KPI figés.

Concrètement, cela pourrait se traduire par :

Des groupes de co-développement managérial où les managers partagent leurs défis et construisent collectivement des solutions, puis partagent leurs apprentissagesDes espaces d'expérimentation protégés, reconnaissant le droit à l'erreur pour l'innovation managérialeDes accompagnements « juste-à-temps », ciblés sur les besoins et problématiques spécifiques du managerDes boucles de feedback courtes entre managers et décideurs, permettant d'ajuster continuellement les dispositifs d'accompagnement

Cette logique d'organisation apprenante appliquée au management suppose d'accepter l'incertitude et l'itération. 

Les entreprises qui peuvent réussir leur transformation managériale ne sont pas nécessairement celles qui ont les dispositifs les plus sophistiqués. Ce sont celles qui s’autorisent un management en mouvement permanent, en questionnement, et en apprentissage. Où il est normal de ne pas avoir toutes les réponses. Où l’on préfère de faire peu mais de manière incarnée. Quitte à commencer petit, avec un collectif pilote, pour apprendre et essaimer ensuite.

Manager durablement, c'est manager en cultivant

Le management traverse une période charnière face aux transformations accélérées. La solution ne réside plus dans l'ajout de formations ou d'outils. Il s'agit de revenir à l'essentiel : créer les conditions pour que chaque manager, dans son système, puisse développer ses propres réponses.

Un management durable est résilient, exige d'accepter un chemin parfois sinueux, un temps de maturation. Ce temps est essentiel pour une appropriation réelle et un ancrage profond, permettant aux managers d'être les auteurs de leur propre transformation.

______

(*) Diplômée d’un Master of Science en Management de Rennes School of Business, Imane a débuté sa carrière dans le conseil chez Capgemini avant de rejoindre Axys, où elle accompagne des organisations engagées dans des transformations à forts enjeux humains, managériaux et opérationnels. Elle est intervenue auprès de grands groupes issus de secteurs variés : La Poste, Colas, Pernod Ricard, Carrefour ou encore Bayard, sur des projets de transformation où la réussite ne se joue pas uniquement dans les modèles d’organisation, les processus ou les outils, mais dans la capacité des équipes à se les approprier, à coopérer autrement et à faire évoluer leurs pratiques au quotidien. Certifiée coach professionnelle par HEC Paris, Imane développe une approche du changement qui articule exigence du conseil, finesse de lecture des dynamiques humaines et ancrage dans le réel du travail.  Sa conviction : les transformations durables se construisent dans les interactions, les arbitrages, les rituels, les postures managériales et les conditions concrètes données aux collectifs pour agir. Au sein d’Axys, elle porte notamment l’offre d’accompagnement managérial, pensée pour aider les managers à devenir de véritables leviers de transformation. Son ambition est de créer les conditions d’une performance plus saine et plus écologique : des managers mieux outillés, des pratiques plus soutenables, et des organisations capables de traduire leurs intentions stratégiques en actions utiles et concrètes.