Lorsque le fondateur en 1977 de l'agence de publicité RDB, rebaptisée Nouveau Monde douze ans plus tard puis cédée au groupe DDB, rejoint l'équipe municipale de Gérard Collomb en 2001 - il a alors 54 ans -, le choc est protéiforme. D'abord, il constate que le politique professionnel s'il jouit d'un respect et d'un prestige « immenses », souffre d'une grave crise de crédibilité et endure une défiance publique auxquelles, en sa qualité de chef d'entreprise, il sent s'échapper. « Les citoyens croient bien davantage le patron que l'élu ». Puis ils saisit que son statut, dans le sillage duquel il est censé avoir « réussi socialement » et s'être « enrichi », ne le légitime guère dans ce nouvel aréopage. L'atypisme doit être sinon gommé, au moins tamisé. « Face à la rudesse du milieu, à la complexité des codes, à la solitude qu'on traverse dès la première erreur, aux claques qui nous reviennent, telles un boomerang, il faut savoir être humble, notamment à l'égard des collaborateurs dont il faut respecter les différences de logique, de trajectoire ».
Surtout l'adjoint au rayonnement international et au tourisme de la Ville de Lyon fait face à une différence de fonctionnement abyssale. « Tout à la fois on dispose d'un pouvoir extraordinaire et on butte sur des obstacles qui entravent sa concrétisation ». En entreprise, les décisions sont argumentées en fonction d'un objectif chiffré, sont prises rapidement, arbitrées par un responsable, appliquées aussitôt par des collaborateurs identifiés. Et tracées. Dans une collectivité locale, l'environnement, « bien plus complexe », fragmente et dilue les responsabilités. Jusqu'à… « déresponsabiliser ». Les réflexes dilatoires pullulent, le refuge de l'abstraction contamine, « « on » repousse, « on » déplace, « on » délègue, « on » décrète qu' « on » n'y arrivera pas, « on » se place sous le contrôle du supérieur et « on » se couvre systématiquement… Par peur de prendre ses responsabilités. Par peur de prendre des risques. D'ailleurs, ne dit-on pas que dans ce type de corps social, « on » consacre 70 % de son temps à « ne pas faire les choses » ? C'est souvent « la faute à tout le monde et à pas de chance » ». Pour ces raisons, c'est lors des élections cantonales de 2004 que Jean-Michel Daclin éprouve le plus de mimétisme ave son passé d'entrepreneur. « Je me suis retrouvé seul, avec pour moyens financiers exclusifs les miens, avec pour équipe celle que j'avais choisie, face à un PS plutôt rétif à ma candidature. Deux mille appartements visités, une stratégie que j'avais définie. Et au final, dans ce bastion UDF, une victoire que je pouvais revendiquer seul. Aussi seul que j'aurais assumé la défaite ».
Dans cette administration, le décisionnaire doit composer avec les principes de collégialité, d'assentiment collectif, et doit employer une rhétorique apaisée qui ménage l'interlocuteur. Une sémantique aseptisée, « aux antipodes » de celle, directe, énergique, parfois dure mais franche qui caractérise le dialogue dans l'entreprise. Pire, l'élu commande, donne l'intention, mais confie aux responsables de service le soin de donner les ordres et de veiller à leur application. Un fractionnement des tâches parfois inertiel, charpenté par une stratification de « chefs » entre les mains desquels est concentré le pouvoir de faire vite, lentement, ou de ne pas faire. Quant aux rapports humains, l'élu, qui voit surgir dans le prisme de son nouveau pouvoir « des centaines de … nouveaux amis », constate une authenticité, une véracité parfois douteuses qui rompent avec la plus grande sincérité de ceux qui dominent dans l'entreprise. Il confie même avoir beaucoup appris sur le « sombre » volet de la nature humaine, et apprivoisé le discernement grâce auquel d'une part il a progressé dans la connaissance de lui-même, d'autre part il peut cultiver quelques « extraordinaires » relations et contenir les plus suspectes. Cette volatilité des responsabilités, ce cadre singulier des relations hiérarchiques, cette architecture décisionnelle brumeuse, ce rapport plus désinvolte au résultat, à l'objectif, et aux volumes financiers traités - « d'aucuns rajoutent un zéro à leur budget avec quelque imprudence… » -, constituent aux yeux de Jean-Michel Daclin l'écart de logique managériale le plus profond. Et auquel il essaie de pallier. D'abord, dans une administration qui broie volontiers les initiatives et néglige les talents « dont pourtant elle ne manque pas », l'ex-chef d'entreprise, mû par une vision davantage utilitariste des gens, repère les plus prometteurs. Il emploie un langage « simple, direct, de vérité », qui plait à certains, en inquiète d'autres, « dérangés par les questions gênantes » que dans sa peau d'ancien patron il pose sans tabou. Il impose une comptabilité analytique et une rigueur de gestion, et motive ses équipes par des « challenges » grâce auxquels la politique d'acquisition des cadeaux, jusqu'alors anarchique, et l'affectation des frais de réception aux budgets de chaque service, sont rationalisées. « Résultat, sur le premier sujet : une réduction de facture de 30 % ». Il apprend à acclimater son rythme de décision à celui de son environnement, qu'il bouscule parfois, respecte souvent. Certes, il concède qu'accepter l'arbitrage d'une tutelle n'est pas aisé lorsqu'on a été patron, mais se console d'une part dans « ce même souci d'efficacité » partagé par un Gérard Collomb « compatible » avec les exigences de l'entrepreneur, d'autre part dans le confort, « précieux », qu'assurent les six années de mandat, enfin dans cette « liberté » que son « mental » de créateur d'entreprise lui confère en comparaison des professionnels de la politique, qui indexent leurs choix et leurs décisions sur leurs « conséquences ». « Quel changement avec la précarité, quotidienne, à laquelle est rivé le dirigeant d'entreprise ! La logique dominante est, en entreprise, davantage celle de la survie et en politique celle de la construction. On peut prendre le temps de réfléchir et de programmer, d'initier des chantiers lourds et structurants, de nouer des contacts aux plus hauts niveaux décisionnels français et européen. Le pouvoir, immense, dont on est investi, n'est plus conditionné aux intérêts de l'entreprise mais à la bonne marche d'un collectif ». Son appréhension du rôle de dirigent d'entreprise et son appréciation de ces ex-coreligionnaires qu'il côtoie désormais « de l'autre côté de la barrière », sont bouleversées. « De mon expérience en politique, j'ai appris à regarder « l'autre » dans ses nuances, sa complexité, sa variété. Je n'ai plus les mêmes certitudes qu'auparavant. Ce qui me trouble, lorsque j'assiste aux présentations de certains anciens collègues, que je vois emprisonnés dans leur certitude, peu capables d'écouter, accaparés à démontrer qu'ils ont raison ». Une raison qui doit dicter l'aspiration des patrons à une responsabilité politique. « Changer de métier est un privilège, une formidable opportunité. Mais il faut choisir. Car il est absolument impossible d'accomplir une mission politique d'envergure et de demeurer chef d'entreprise opérationnel ».
