Comment s'assurer d'être capable de fournir ou produire ce que l'on pense vendre ? Cette question, toute entreprise se la pose, que ce soit dans les secteurs industriels, la distribution ou les services. Il s'agit là d'un des enjeux principaux de la Supply Chain et c'est l'objectif que cherche à atteindre les entreprises en installant un processus de type S&OP (Sales & Operations Plan), ou en français PIC (Plan Industriel et Commercial). Par David Rigault, senior manager expert supply chain chez Kurt...
Il existe une littérature très importante sur le sujet du S&OP et ce concept est de mieux en mieux appréhendé. En synthèse, le S&OP est un processus de coordination entre le commerce et les opérations qui consiste à analyser l'équilibre, ou le non équilibre, entre ce que l'on pense pouvoir vendre et ce que l'on peut fournir ou produire.
Anticipation et comparaison
Cette analyse doit se faire en essayant de se projeter sur un horizon moyen terme afin de pouvoir anticiper sur les solutions possibles à mettre en place en cas de déséquilibre. Par exemple si dans 6 mois je prévois de vendre 100 unités, mais que ma capacité de production n'est que de 50 unités, quelles sont les solutions qui s'offrent à moi ?
Je peux anticiper ma production pour me constituer un stock, ou mettre en place une équipe supplémentaire pour augmenter ma production, ou chercher une solution d'outsourcing, etc. L'objectif est alors de comparer ces différentes options selon différents critères qui le plus souvent sont l'impact sur les coûts ou la marge pour prendre la bonne décision avec une base factuelle.
Si le principe de S&OP est bien compris, nous avons cherché à déterminer, par le biais d'une enquête conduite avec l'ASLOG, le niveau de maturité atteint ainsi que les gains obtenus par ceux qui l'ont mis en place.
Améliorer le processus
Il faut retenir de cette étude que :
Les concepts techniques de base du S&OP sont acquis.
L'animation du processus S&OP permet d'obtenir des résultats tangibles dans la performance de l'entreprise. En effet 72 % des répondants se déclarant satisfait de leur processus S&OP rencontrent rarement des problèmes de ventes perdues, ruptures ou excédents de stock et taux de service.
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Cependant, quel que soit le secteur d'activité, des écarts de maturité forts demeurent en particulier sur la planification des opérations, la mise au point des prévisions, les capacités de décision et les outils.
La mise en œuvre d'un outil informatique spécialisé n'est pas une condition suffisante à la maitrise du processus S&OP. Les répondants ayant un outil spécialisé rencontrent autant de problème de ventes perdues, de stock et de taux de service client que ceux n'ayant pas d'outil spécialisé - l'utilisation d'un tableur Excel est alors très répandue.
La difficulté à impliquer les différents acteurs démontre la nécessité d'améliorer les processus et organisations. Ce processus transverse permet de coordonner l'activité commerciale avec les opérations
En conclusion, 66% des répondants souhaitent engager des actions d'améliorations de leur processus S&OP dans les 12 mois.
Une économie rhônalpine consciente de l'enjeu
Si ce chiffre représente un échantillon national, au niveau de la région Rhône-Alpes l'intérêt est identique. Nous avons pu le constater à l'occasion d'un petit déjeuner débat organisé à Lyon sur ce thème en mai dernier. Un de nos clients, un industriel du bassin stéphanois, que nous avons accompagné dans le diagnostic et l'amélioration de son S&OP, a témoigné lors de cet évènement.
L'audience lyonnaise l'a questionné entre autres sur la réalisation des prévisions, l'intégration des différentes filiales dans le monde, le niveau de détails dans lequel le S&OP doit aller, etc. Cela nous a conforté dans le fait qu'au niveau de l'économie rhônalpine la compréhension du processus est forte. L'orientation est aujourd'hui vers l'amélioration de processus déjà en place, ou vers la mise en place d'un S&OP pour ne pas se laisser distancer par la concurrence.
Nos clients s'inscrivent complétement dans cette tendance et nous les aidons à finaliser ou optimiser la mise en place de leur processus de coordination entre le commerce et les opérations. Les gains qu'ils en retirent se situent aussi bien au niveau de la diminution de leurs coûts Supply Chain qu'au niveau de l'augmentation du chiffre d'affaires.
