{REPLAY} "Airbus a peut-être fait du New Space sans le savoir"

Comment analysez-vous l'émergence du New Space et l'arrivée de nombreux acteurs privés dans le secteur spatial ?

Il faut bien comprendre ce qu'est le New Space. Au fond, cette vague a fait sortir l'espace de son cercle fermé. On assiste à un décloisonnement, avec davantage d'interdisciplinarité, ce  qui permet de faire bénéficier le secteur spatial des innovations et des technologies issues d'autres secteurs comme le numérique ou l'aéronautique... On observe donc une multiplication de nouveaux entrants qui n'ont pas l'expérience des programmes spatiaux traditionnels mais qui apportent des développements grand public et utilisent des méthodes de production nouvelles, en particulier l'impression 3D. L'industrie spatiale s'appuyait jusqu'à présent sur des technologies et des outils conçus spécifiquement pour le spatial. Le New Space brise ce tabou en allant au contraire vers une réutilisation des technologies dans les développements spatiaux, ce qui va entraîner une baisse drastique des coûts.

Y a -t-il un transfert d'activité du public au privé?
L'un des autres éléments fondamentaux du New Space, c'est en effet le transfert aux acteurs privés de la responsabilité du développement et de la production des systèmes spatiaux. Même si les commandes publiques, qu'elles soient civiles ou militaires, constituent toujours l'essentiel du marché de l'espace, nous n'avons peut-être pas encore bien perçu, en Europe, ce changement d'attitude, alors que la Nasa l'a bien perçu !
Car le New Space a aujourd'hui bel et bien pour objet principal de servir les besoins publics américains. Ce n'est pas un hasard si le New Space se développe aux États-Unis. Il existe bien sûr un formidable creuset d'innovation mais c'est aussi parce qu'il y a un énorme financement.

Des milliardaires comme Elon Musk ou Jeff Bezos investissent également énormément dans ce secteur...

Oui, et c'est le troisième élément du New Space : il est aussi rendu possible par la prise de risques, financiers et technologiques, d'investisseurs privés. Ceux-ci partent du principe que l'échec est possible alors qu'en Europe, nous adoptons un principe de prudence. Un financement public géré par des agences publiques ne peut pas admettre l'échec.

Les créations d'Airbus Safran Launchers et OneWeb Satellites sont-elles des réponses à l'émergence du New Space ?

Le programme Ariane 6 s'inspire de ce mouvement puisque le lanceur a été conçu par Airbus Safran Launchers, tout comme l'organisation industrielle. Airbus et Safran ont également obtenu beaucoup plus de responsabilités en termes de développement et d'organisation industrielle et, en contrepartie, ont pris un risque financier. J'observe par ailleurs que la seule entreprise spatiale historique européenne qui se soit lancée dans le New Space, c'est Airbus. Avec OneWeb Satellites (co-entreprise entre OneWeb et Airbus Defence and Space, NDLR), nous sommes la seule entreprise traditionnelle devenue un acteur très significatif du New Space.

L'Europe n'a-t-elle pas trop tardé à réagir ?

Je ne pense pas. En tout cas, de notre côté, nous avons peut-être fait du New Space sans le savoir. En 2002, grâce au changement d'attitude du gouvernement britannique, Airbus a été la première entreprise à devenir l'opérateur des satellites de télécoms militaires britanniques. Le gouvernement a décidé, un peu comme la Nasa aujourd'hui, de ne plus acheter de satellites de télécoms militaires ni de terminaux aux sols mais de confier à Paradigm (qui faisait à l'époque partie du groupe Astrium) le soin de lui proposer ce service clé en main, ce qui était extraordinairement innovant. C'est une prise de risque considérable dans laquelle nous avons investi 3 milliards de livres (environ 3,9 milliards d'euros, NDLR).
Nous avons aussi été innovants en matière de technologie dans de nombreux domaines, comme les satellites d'observation. Grâce à une filière et un écosystème importants dans la région toulousaine, nous avons inventé des miroirs en carbure de silicium qui nous permet d'avoir le meilleur rapport qualité/prix au monde dans le domaine.
Tout cela pour dire qu'il y a autant d'inventivité technologique en Europe qu'aux États-Unis. En revanche, la vitesse d'évolution de la relation entre les acteurs privés et publics est bien moindre. La relation entre l'Esa et l'industrie a avancé dans le bon sens avec Ariane 6, mais nous sommes loin d'être arrivés au niveau de responsabilité que la Nasa donne à SpaceX. Enfin, même s'il y a des écosystèmes innovants à Toulouse, à Berlin et en Grande-Bretagne par exemple, il n'y a pas en Europe un écosystème de l'ampleur de la Silicon Valley, alimentée par l'argent public.

Cette brique financière ne manque-t-elle pas au spatial européen ?

La timidité de l'investissement privé dans le spatial en Europe s'explique par la taille du marché spatial, beaucoup plus petit qu'aux États-Unis ou que celui qui se développe en Chine par exemple. Si le marché spatial était de même ampleur qu'aux États-Unis, les mêmes conditions produiraient les mêmes effets et des milliardaires européens investiraient massivement dans le spatial. En France, comme en Allemagne ou en Grande-Bretagne, il y a des capacités d'innovation. Simplement, l'écosystème est moins attractif.

Que peut-on faire pour contrer cette faiblesse ?

Pour changer cela, Airbus Defence and Space veut être un acteur de l'écosystème du spatial. Nous misons pleinement sur l'innovation technologique. Ce n'est pas un hasard si, au cours des 30 dernières années, nous sommes devenus des leaders technologiques dans de nombreux domaines. Dès mon arrivée à la tête d'Astrium, j'ai augmenté de façon très significative les budgets de R&D autofinancés. Ensuite, nous multiplions les réseaux extérieurs au groupe, les partenariats, les investissements dans des startups, avec en particulier la création du fonds Airbus Venture, basé en Californie, qui a vocation à investir dans le monde entier. Aujourd'hui, nous faisons tout pour favoriser un écosystème plus favorable à l'innovation. Nous sommes actifs dans les différents pays pour soutenir les différents écosystèmes et mettre en place des partenariats avec des PME.

Airbus Space Systems a vendu 913 satellites en 2015, dont 900 pour la constellation OneWeb. Comment expliquez-vous de tels résultats ?

2015 est la démonstration d'un positionnement stratégique, résultat de plus de 10 ans de travail de nos équipes. Le groupe est, en 2015, leader mondial des satellites télécoms commerciaux devant Loral Space & Communications grâce à notre leadership mondial dans deux domaines : la propulsion électrique et les charges utiles flexibles. Les satellites s'adaptent ainsi à l'évolution du modèle économique. D'autre part, nous sommes revenus, en partenariat avec Thales Alenia Space, sur le marché des satellites télécoms militaires en France, le seul secteur de la Défense sur lequel nous n'étions pas présents.
Concernant les satellites d'observation, nous avons gagné l'an dernier toutes les compétitions sur la science et l'observation ouvertes par l'Agence spatiale européenne grâce à notre capacité technologique et à un meilleur rapport qualité-prix. Nous sommes le premier exportateur mondial de satellites d'observation.
Au niveau des lanceurs, nous avons fait de nombreuses avancées : la redéfinition d'Ariane 6, la fusion Airbus-Safran pour créer Airbus Safran Launchers et la redéfinition des relations entre l'Esa et les industriels, même si j'aurais souhaité aller plus loin sur ce point. Le carnet de commandes d'Arianespace n'a jamais été aussi plein. L'activité lanceurs est placée sur une trajectoire compétitive, que ce soit au niveau civil ou militaire.

Pourquoi avoir choisi Toulouse pour la fabrication et les tests des 10 premiers satellites OneWeb et de la chaîne d'assemblage ?

Le fait que nous ayons gagné OneWeb est aussi dû à notre capacité à mobiliser des ressources extérieures au spatial. Le cœur de notre capacité spatiale est évidemment Toulouse. Nous avons aussi profité des compétences d'Airbus "avions commerciaux" en matière de chaîne de montage et des compétences d'Airbus Group en termes d'approvisionnement. Pour réduire de façon drastique les coûts, il fallait complètement révolutionner les achats et en particulier être capable d'acheter à des gens qui n'étaient pas des fournisseurs traditionnels de l'espace. La minimisation du risque consistait à faire le test à Toulouse parce que toutes les ressources techniques et intellectuelles étaient là. Notre ligne d'assemblage de Floride n'aura plus qu'à suivre le process établi à Toulouse et, pour cela, il nous fallait l'excellence toulousaine.

Toulouse est-elle toujours la capitale européenne du spatial et comment peut-elle s'adapter à l'évolution du marché ?

Toulouse est bien la capitale européenne du spatial, sans contestation possible. Il y a aujourd'hui un changement de mentalité en Europe et à Toulouse. Le fait que nous ayons été capables de remporter le marché des satellites OneWeb le démontre. Et c'est aussi une des raisons pour lesquelles je voulais absolument gagner ce marché car, une fois que le marché est remporté, on est obligé de changer de mentalité. Ce qui est fait pour OneWeb va impacter positivement toutes les autres activités du groupe et aussi les partenaires.
Comme je le disais, nous assistons à une ouverture du monde spatial vers d'autres univers, alors qu'il est un peu en circuit fermé. Mais, aujourd'hui, le marché spatial reste un marché public pour les systèmes spatiaux. Le jour où, aux États-Unis, le marché privé représentera plus que la Nasa et le Pentagone n'est pas encore arrivé. Le marché privé des systèmes spatiaux représente 5 à 6 milliards d'euros par an, alors que les applications sont très largement destinées à une multitude de services privés.
Le côté commercial et privé du marché va se développer. Le jeu va consister à servir des clients publics plus efficacement, avec des méthodes s'inspirant du New Space, tout en développant des applications beaucoup plus grand public pour servir le marché privé.