ENTRETIEN. L’ancien actionnaire majoritaire et président du Toulouse Football Club, Olivier Sadran, se consacre aujourd’hui pleinement à son entreprise spécialisée dans la restauration hors foyer, Newrest. Après avoir vu son chiffre d’affaires se réduire de 50% en quelques mois, le dirigeant revient dans les colonnes de La Tribune sur la manière dont son groupe s’est adapté pour en sortir quasiment indemne et comment il compte redresser la barre désormais. Gestion sociale, politique d’investissement et enjeux de demain au programme.
Olivier Sadran - Le choc est le terme le mieux approprié. C'est toujours un choc quand une entreprise en février 2019 a un chiffre d'affaires de 1,8 milliard d'euros, un résultat en Ebitda de très bonne qualité pour le secteur, d'ailleurs largement supérieur à beaucoup d'entreprises de notre secteur. 18 mois après nous sommes plutôt sur un chiffre d'affaires de 900 millions d'euros, avec un résultat Ebitda toujours positif, même s'il est moindre, et une situation de cash qui fait que nous sommes sans dette.
Cette moindre casse est due, selon vous, à un développement prudent de Newrest sur les dernières années ou à l'accompagnement de l'État français à l'égard des acteurs économiques, salué par beaucoup ?
Cette solidité financière que nous constatons aujourd'hui nous le devons à un historique voire à l'ADN de l'entreprise, qui a toujours été de favoriser la croissance organique. Depuis 1996, la société a toujours été prudente et limitative en matière de dettes. À aucun moment nous n'avons suivi les tendances de la finance et du marché, qui nous auraient permis soi-disant de nous endetter à très bas coûts. Nous avons une responsabilité car l'entreprise appartient à 95% à ses salariés et nous avons une responsabilité vis-à-vis des 400 managers qui dirigent l'entreprise.
Maintenant, si nous avons réussi à traverser la crise, nous le devons à beaucoup de choses, mais pas à la France. D'abord, nous le devons à la diversité de nos métiers, au nombre de quatre, à savoir l'aérien, le ferroviaire, le retail et la restauration collective, avec aussi le minier et le pétrolier. Ensuite, nous le devons à notre diversité géographique, Newrest étant présent dans 60 pays. Dans cette période, nous avons tenu grâce au minier et au pétrolier, nous avons tenu dans l'aérien grâce à notre développement aux États-Unis avec la compagnie Delta Air Lines. Là-bas, le trafic ne s'est jamais arrêté. Nous avons aussi tenu grâce à un partenariat avec la SNCF de bonne qualité et que nous avons su ensemble appréhender la crise.
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