Chèque Déjeuner : croître sans perdre ses valeurs

Chez Chèque Déjeuner, l'une des plus importantes Sociétés coopératives et participatives (Scop) de France, le social constitue un pilier de la culture d'entreprise. Celle-ci pratique « une harmonisation des salaires avec une échelle de 1 à 7 entre le salarié le moins payé et les dirigeants, une politique de formation très intense, une priorité à la promotion interne, une redistribution des résultats, énumère le PDG, Jacques Landriot. En 2010, chaque salarié de la hol- ding a reçu 20 000 euros de participation. » Ce souci de l'humain prime aussi dans le grand défi à venir : la dématérialisation des chèques émis par le groupe. « Nous avons promis aux salariés concernés de ne pas les licencier, explique le PDG. Le remplacement des chèques par des cartes entraînera l'essor d'autres emplois. Nous sommes en train de former nos équipes.»

Priorité à la croissance

Ces principes entraînent une « forte motivation des salariés », mais ils sont parfois difficiles à expliquer aux sociétés rachetées par Chèque Déjeuner. « Lorsque nous reprenons une entreprise, les salariés nous demandent si nous allons les garder et si nous allons délocaliser, raconte Jacques Landriot. Nous leur répondons que nous allons d'abord faire de la croissance. Et nous essayons de laisser les gens là où ils sont, sans licencier. » Pour ces sociétés intégrées au groupe, les règles en vigueur au sein de la holding ne sont pas toujours applicables, notamment à l'étranger. L'échelle des salaires, par exemple, est souvent plus étendue, « mais nous essayons de la ramener dans une fourchette de 1 à 10, indique le PDG. Il est souvent impossible de transformer les sociétés rachetées en coopératives. Mais chaque filiale est tenue de faire un geste pour ses salariés, sous forme de treizième mois, de prime, ou bien, en Europe de l'Est par exemple, de cotisation à une caisse de retraite. » Ce statut de coopérative freine la stratégie d'acquisition du groupe. « Comme nous ne faisons pas appel aux marchés financiers, notre développement est plus lent, reconnaît le PDG. Mais, sans ce statut, nous aurions sans doute été rachetés depuis longtemps. »
Jacques Landriot doit aussi réussir sa succession. Président depuis vingt ans, il passera la main dans deux ans et demi. Une certitude : son successeur sera issu de l'interne. « Il ne faut pas se tromper. C'est très important de savoir gérer une succession dans une Scop car nombre d'entre elles capotent à cause de cela. »