Elle a l'énergie communicative et la parole critique, elle aime le dialogue et la déconstruction des idées reçues. Forcément, elle est philosophe. Mais pas seulement. Julia de Funès fut un temps chasseuse de tête, un temps un peu à part, en tous les cas déclencheur de ce que l'on pourrait appeler le rejet des process et des conformismes, un temps qui la mena à réunir philo et boulot ! Une évidence quand on est doté d'un doctorat en philosophie et d'un DESS en RH. Depuis, Julia de Funès multiplie les conférences en entreprises. Pas un jour sans déplacement. Ce qu'elle définit elle-même comme un sacerdoce, et un luxe, celui d'exposer ses idées, sans être polémique, d'avoir l'esprit critique mais avec discernement avec au bout du compte l'envie avouée de libérer les esprits de certaines normes.
Julia de Funès est également auteure de plusieurs essais dont, Socrate au pays des process (éditions Flammarion), La comédie (in)humaine avec l'économiste Nicolas Bouzou, Le développement (im)personnel : le succès d'une imposture (éditions de L'Observatoire). Imposture... comme celle du bonheur au travail ? Ou plutôt injonction... Entre « peut-on » et « doit-on » être heureux au travail, les questions s'entremêlent, les réponses foisonnent. Rencontre.
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Souvent évoqué, le bonheur au travail ressemble dans certains cas à une injonction. Mais, le travail doit-il vraiment rendre heureux ? Et est-ce le rôle de l'entreprise de rendre les gens heureux ?
Julia de Funès La question du bonheur au travail ne me semble plus la question d'actualité. Je le remarque quotidiennement dans les entreprises. C'était la question à la mode avant la période Covid-19. Les entreprises multipliaient à ce titre les artifices « bonheuristes » et infantiles (babyfoots, consoles de jeux, escape games, immobilier de bureaux coloré, etc.), jusqu'à embaucher des Chief Happiness Officer (responsable du bonheur au bureau, ndlr). Or, force était de constater que plus on parlait de bonheur, moins il était présent. Burn out, pertes de sens, arrêts de travail, désengagements massifs des salariés n'ont cessé de se multiplier depuis des années. Il a bien fallu admettre une mode « bonheuriste » durant ces dernières années, qui n'a jamais rendu les salariés heureux, bien au contraire ! La période Covid-19 a au moins eu ce mérite dans le marasme général : prouver à quel point le bien-être des collaborateurs ne pouvait se trouver dans ce conformisme guilleret et cette « coolitude » uniformisée mais, au contraire, dans l'individualisation et l'autonomie des collaborateurs.
Mais la finalité ne reste-t-elle pas toujours la même, le bien-être au travail ? Ne serait-ce pas les moyens pour y parvenir qui ont changé ?
J.F. Je pense que faire du bien-être une finalité est le plus sûr moyen de le rater. Quand sommes-nous heureux ? Lorsque nous avons obtenu quelque chose, rencontré quelqu'un, ou réussi une action. Autrement dit, le bonheur est davantage une conséquence qu'une condition. Je crois qu'au travail, les gens ont avant tout besoin d'argent, de reconnaissance, de sens et d'autonomie (dont le bien-être découle directement), que de coachs hasardeux qui leur vendent les 5 clés ou les 10 trucs et astuces pour être heureux, comme si le bonheur était un objectif en soi, une finalité à part entière et le résultat assuré d'une bonne gestion comportementale !
Vous évoquiez le « bonheurisme » et l'infantilisation, or, patrons et DRH ne sont pas des parents et pourtant ils peuvent se comporter parfois comme tels et infantiliser les salariés...
J.F. L'infantilisation des individus se fait ressentir dans tous les domaines de notre société. Nous avons entendu certains politiques et médecins nous expliquer comment nous laver les mains, nous moucher et poser un masque sur notre nez. Nous subissons des formations de plus en plus ludiques au sein des organisations. Quand on a 50 ans et que l'on se retrouve à faire des escape games ou du paintball avec ses collaborateurs, pour soi-disant favoriser la cohésion d'équipe, il y a de quoi douter de la maturité de certains. Il ne s'agit pas de critiquer ces moments qui peuvent être sympathiques, mais les faire passer en budget formation est consternant et malhonnête. Je n'ai jamais vu quelqu'un travailler mieux le lundi matin parce qu'il avait fait un escape game le vendredi ! Idem dans l'éducation. Les méthodes ludiques de la pédagogie positive prennent bien souvent le pas sur l'instruction du savoir. Le ludique a certes des avantages, mais peut aussi avoir des inconvénients, dont celui de s'extraire du réel. Le contraire du jeu disait Freud c'est le réel. Quand on joue on s'extrait pour un temps de la réalité, on invente de nouvelles règles, de nouveaux rôles, etc. Cette inflation du ludique dans notre société est le signe d'une difficulté croissante à affronter la réalité. Bien souvent on préfère l'édulcorer, mettre des mots doux derrière des réalités difficiles, privilégier des illusions réconfortantes aux vérités fâcheuses. Mais le retour du réel a toujours lieu et s'avère d'autant plus violent qu'il a été pour un temps nié.
À trop s'extraire de la réalité, ne finit-on pas par s'en déconnecter ? Les dirigeants et DRH ne devraient-ils pas justement se reconnecter avec les salariés, être plus à leur écoute ?
J.F. Si les directions ne sont pas toujours à l'écoute des salariés, ce n'est pas tant lié à une malveillance de leur part qu'à un grand conformisme. Bon nombre d'entreprises, par peur d'être à la marge, suivent les modes langagières, managériales, comportementales, et pensent faire bien parce que c'est convenu. Elles font comme tout le monde sans plus écouter personne. C'est bien sûr très difficile d'être à l'écoute de centaines ou milliers de personnes, car chacune met un sens différent dans son travail. Le sens s'individualisant de plus en plus, il est très compliqué pour les managers d'écouter et de motiver des salariés qui ont des aspirations si disparates et singulières. Il y a néanmoins des fondamentaux existentiels constitutifs pour l'engagement des salariés et des raisons d'être décisives pour l'attractivité des entreprises. Encore faut-il avoir le courage de s'affranchir de certaines pratiques ritualisées qui font parfois perdre de vue les besoins réels des collaborateurs.
N'est-ce pas aussi un souci de management « à la française » où l'on a souvent mis les gens dans des cases ? Ne peut-on pas évoquer un manque de laisser faire, de confiance ?
J.F. Cela change avec le télétravail car les managers sont obligés de faire confiance, ils n'ont plus les salariés sous l'œil en permanence, les voilà donc acculés à lâcher prise sur le travail des uns et des autres. Si certains managers ont du mal à faire confiance, et restent encore dans une logique de pur contrôle, beaucoup se rendent néanmoins compte de l'efficacité de la confiance ! Ce n'est pas parce que c'est philosophiquement louable qu'il est bon de parler de confiance, mais parce que c'est rentable ! Faites confiance à quelqu'un et voyez à quel point cette personne se sent investie par la confiance reçue et veut s'en montrer digne ! Un geste, un mot, et la puissance de la personne à qui vous donnez votre confiance est décuplée. Sans tomber dans l'angélisme, car il y aura toujours des profiteurs, la confiance est néanmoins un gage d'efficacité et c'est pour cette raison qu'elle a toute sa place dans le management moderne.
Nous étions très en retard sur le télétravail en France. De fait, cette accélération ressemble à une petite révolution. Est-ce que l'on va revenir en arrière ?
J.F. Je ne suis pas de celles à m'aventurer dans des prédictions hasardeuses mais jamais nous ne sommes revenus sur une liberté acquise dans l'histoire du management. Le télétravail, même s'il a bien sûr des inconvénients (notamment d'amplifier les inégalités sociales), reste une libération sur laquelle il me semble difficile et non souhaitable de revenir. 80 % des collaborateurs plébiscitent le télétravail, même si, bien sûr, les confinements successifs de ces deux dernières années ont parfois engendré une forme de lassitude pour le travail à distance. Mais confondre l'essence du télétravail avec les circonstances des confinements serait une erreur de raisonnement. Par ailleurs, le télétravail accompagne un changement de paradigme au sujet du sens accordé à son travail qui semble s'inscrire dans un temps long. Si hier encore, vie professionnelle et vie personnelle pouvaient plus facilement se compartimenter, cela semble bien plus délicat aujourd'hui. Le télétravail désacralise le travail, qui devient moins un lieu, une finalité, une destination, qu'un temps, un moment (certes le plus important) de la journée. La vie reprend le dessus sur le travail, se mêle au travail, et n'est pas simplement ce qui reste à 19 heures en sortant d'un bureau. Or, cette désacralisation se retrouve dans le sens que l'on (et notamment les plus jeunes générations) accorde aujourd'hui au travail. Ce dernier apparaît moins une finalité ultime qu'un moyen au service de l'existence. Travailler pour faire carrière semble un modèle dépassé. Travailler pour s'épanouir, gagner de l'argent, vivre le mieux possible, est le nouveau modèle admis. Autrement dit, le travail se justifie davantage comme un moyen et moins comme une fin en soi. Or, le télétravail accompagne et confirme ce déplacement de sens. Aussi, le remettre en question irait à contre-courant de cette tendance de fond.
Le télétravail serait-il à la fois un progrès social et un vecteur d'inégalités ?
J.F. Le problème majeur du télétravail est en effet, à mes yeux, celui de l'amplification des inégalités sociales. Entre les gens qui peuvent télétravailler dans l'entreprise et ceux qui ne le peuvent pas car leur métier ne le permet pas, on sent frémir un certain ressentiment. Entre personnes qui peuvent travailler de chez eux, et d'autres aux logements plus modestes, les inégalités se font aussi tristement ressentir. Mais ce n'est pas en revenant sur le télétravail que nous réduirons les inégalités. C'est au contraire en innovant ! Regardez les entreprises de co-working comme Comet ou encore Wojo, entité du groupe Accor qui crée des tiers lieux. Les hôtels se transforment en espaces de bureau pour permettre aux gens de télétravailler. Ce sont des lieux intermédiaires entre domicile et lieu de travail qui ne cessent de se multiplier et d'être innovants. C'est par des innovations sociales de ce type que la réduction des inégalités liées au télétravail sera envisageable.
Je voudrais profiter de votre question pour nuancer un propos que j'entends régulièrement et qui me semble réducteur sinon erroné. D'aucuns pensent que le télétravail est destiné aux cadres, aux riches, entendant par-là que les gens plus modestes ne peuvent télétravailler, et que le télétravail engendre en ce sens de nouvelles inégalités. Mais c'est faux dans beaucoup de cas et indécent pour les personnes aux revenus modestes qui ne font que télétravailler ! Les téléconseillers télétravaillent par exemple, et n'ont pas de revenus conséquents, les assistantes non plus et peuvent facilement télétravailler. En revanche, Mbappé ne va pas télétravailler, un chirurgien esthétique ou un pilote de ligne non plus ! Il est donc simpliste, sinon faux, de réduire le télétravail à des métiers riches de cadres, même si cela reste le cas dans beaucoup de secteurs. Ce qui me semble plus juste d'avancer, est que le télétravail ne génère pas de nouvelles inégalités sociales relatives aux revenus, mais amplifie les inégalités sociales enkystées dans notre pays du fait de spécificités sectorielles.
La démocratisation digitale est un enjeu majeur. La transformation des normes également. Vous évoquiez la transformation des hôtels qui développent de nouveaux espaces de bureau. À considérer que les hôtels restent dans l'inconscient collectif des lieux de vacances, parfois des lieux pour séminaires mais pas des lieux de bureau quotidien, ne pourrait-on pas dire que nous assistons à une révolution sociologique ?
J.F. Il me semble que les identités fixes, les définitions établies, que ce soit à l'échelle individuelle ou collective, sont en train de se voir progressivement pulvérisées. Notre nation a bien du mal à se délimiter et à définir son identité. Comment se définir par rapport à l'Europe ? Idem pour l'entreprise, qui ne peut plus se définir uniquement aujourd'hui comme un lieu de travail puisqu'on peut presque travailler de partout quand la fonction le permet ! Certains individus ont également bien du mal à se réduire et à se définir d'un genre ou d'un autre. Les assignations identitaires sont paradoxalement de plus en plus revendiquées, et de moins en moins limitantes. C'est à la fois une très grande liberté et un très grand vertige car on oscille en permanence, en tant qu'organisation humaine ou en tant qu'humain, entre le besoin de fixité et de stabilité, et le besoin de dépassement et d'affranchissement. L'intermittence est une constante existentielle ! Aussi, je ne pense pas qu'il s'agisse d'une révolution, mais d'une acceptation de ces fluctuations, inhérentes à toute organisation et à tout organisme vivant.
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