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Le capitalisme est-il compatible avec l'éthique ? Un sujet récurrent remis au goût du jour avec la loi Pacte de 2019 qui a révisé le Code civil pour permettre aux entreprises de se doter d'une « raison d'être ». Bien que facultatif, ce concept donne aux entreprises la possibilité d'affirmer leur volonté de prendre en considération l'intérêt collectif et plus seulement la rentabilité. Les entreprises familiales, débarrassées de la pression des actionnaires externes, mettent en avant leurs atouts dans cette recherche de sens.

« Elles s'appuient sur un socle de valeurs : une vision à long terme, l'importance accordée au capital humain, un ancrage territorial fort et un soin particulier apporté aux enjeux environnementaux et sociétaux » énumère Caroline Mathieu, déléguée générale du Family Business Network France. Les grands groupes peuvent aussi être des family business. C'est le cas de la galaxie Mulliez (Auchan, Leroy Merlin, Décathlon, Kiabi, etc.). Barthélémy Guislain est président de l'AFM (Association Familiale Mulliez), un groupement d'intérêt économique  composé de 800 membres de la famille. Pour lui, chaque société de l'écosystème Mulliez doit trouver son utilité et sa singularité : « c'est une boussole qui indique le sens de l'entreprise, et qui est déterminant dans ses performances. Dans le retail, la bataille de la taille a été perdue face aux Américains et aux Chinois. Mais on peut gagner celle du sens et de l'utilité ». Les consommateurs semblent lui donner raison : Décathlon, dont la raison d'être est « rendre la pratique du sport et ses bienfaits accessibles au plus grand nombre », a été plusieurs fois élue entreprise préférée des Français. Cette année, c'est une autre marque Mulliez, Leroy Merlin, qui lui a ravi la première place de ce classement. Les salariés, eux, sont moins persuadés par le discours du groupe comme le prouvent les récents appels à la grève à la veille des fêtes.

Nutriset précurseur de l'entreprise à mission

Les entreprises familiales traînent aussi une réputation de paternalisme. Rodolphe Durand, professeur Stratégie et Politique d'Entreprise HEC Paris vient de publier avec Antoine Frérot, PDG de Veolia, « L'Entreprise de demain - Pour un nouveau récit » (Flammarion). Pour lui, la théorie de l'entreprise depuis 50 ans sous-entendait un alignement entre actionnaires et managers. L'entreprise familiale remplit ce critère, mais la société a évolué : les externalités négatives qui résultent de la production linéaire et de la surconsommation ont amené à se poser la question du rôle de l'entreprise : « il ne faut pas parer l'entreprise familiale de toutes les vertus. Mais, par nature, elle est plus proche de ses parties prenantes et donc plus apte à remplir la mission qu'elle s'est choisie ».

Pour son collègue Alain Bloch, professeur au CNAM et à HEC, les family business savent prioriser l'importance de la pérennité, qui rassemble, par rapport à la performance, indispensable mais qui peut être conflictuelle : « une entreprise pérenne est forcément plus respectueuse de son environnement, de ses salariés, de ses fournisseurs car elle vise le temps long ».  La société Odet (Groupe Nutriset), n'est pas une entreprise à mission, mais son objectif - proposer aux associations humanitaires des produits de nutrition pour les jeunes enfants vulnérables - est en lui-même un objet social. Elle a été précurseur de la notion de mission introduite par la loi Pacte. « En 2015, nous avons modifié les statuts pour enrichir l'objet social de la société d'un objet social étendu. Nous avons instauré une commission indépendante qui ne comporte ni actionnaire, ni salarié, ni fournisseur et qui étudie une fois par an les performances par rapport à cet objet. Elle publie ensuite un rapport envoyé aux actionnaires. Ce qui nous intéresse, c'est de détecter les signaux faibles qui pourraient mettre en danger l'objectif de l'entreprise » explique Isabelle Lescanne, présidente d'Odet.

Gare au « purpose washing »

Pour Rodolphe Durand, la raison d'être n'est pas qu'un slogan, c'est une façon d'orienter sa stratégie pour l'avenir : « Best Buy, le Darty américain, était mourant avant de changer sa raison d'être en « enriching life with technology » (enrichir l'existence avec la technologie). Ils ont par exemple fourni un soutien téléphonique aux personnes âgées isolées, montré ainsi leur engagement et renoué avec les bénéfices ». Agir pour le bien commun peut rendre l''entreprise familiale plus séduisante aux yeux des parties prenantes, à condition, comme le rappelle Isabelle Lescanne, de pouvoir rendre compte de ses actions : «  sinon, ce n'est que de la communication ». D

ire sans faire, c'est le « purpose washing », incarné par le limogeage d'Emmanuel Faber de Danone. Malgré son statut d'entreprise à mission, le groupe a éjecté son PDG trop impliqué dans la RSE au regard des actionnaires. En s'inscrivant dans cette démarche de mission, les entreprises s'exposent à la critique si elles ne remplissent pas leurs engagements. « C'est le risque principal : il y a un décalage par rapport au principe de réalité et aux exigences de rentabilité. Le public a du mal à faire la distinction » pense  Isabelle Lescanne.

Pour Pierre-Emmanuel Costeux, co-gérant de Family & C, « le rôle de l'actionnaire familial est de porter la réflexion de long terme. Et de faire le lien entre l'actionnaire et l'entreprise autour du sens ». Le groupe familial aéronautique Daher a par exemple mis en place une fondation, Fondaher, soutenue à la fois par la famille et l'entreprise, qui finance « des initiatives d'excellence dans le domaine de l'économie sociale et solidaire ». « Les meilleurs projets sont surdotés. Un des critères pour bénéficier de cet apport supplémentaire, c'est d'être présenté simultanément par un salarié et un membre de la famille » décrit Patrick Daher, président du groupe Daher. Objectif : permettre la réinsertion sociale au travers de formations atypiques ou d'excellence. Par exemple, devenir compagnon tailleur de pierres pour la remise en état de monuments historiques.

Entre capitalisme libéral américain et capitalisme étatique chinois, l'Europe peut offrir un modèle différent selon Rodolphe Durand, dans lequel les entreprises familiales occupent un rôle important.  « Un capitalisme durable et donc finalement très moderne » selon la définition d'Alain Bloch.