Depuis l'irruption de la crise pandémique, les entreprises familiales « font-elles » mieux que les autres ? Si les études antérieures à 2020 ont démontré leurs capacités singulières de résistance, peu d'éléments, depuis, l'étayent. Celle du Crédit Suisse Research Institute, publiée en septembre 2020, est venue toutefois attester de la surperformance des entreprises cotées familiales par rapport à leurs alter egos non-familiales, les atouts intrinsèques des premières - croissance soutenue, vision à long terme de l'investissement, ratios d'endettement maîtrisés, priorité à la R&D, meilleure profitabilité, culture financière plus conservatrice, et de meilleurs données environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) - se révélant déterminants pendant la tempête.

A ces attributs il convient d'en ajouter d'autres, tout aussi précieux : un fort enracinement local, des relations au territoire et une sensibilité (par exemple à la solidarité, comme l'ont montré nombre d'entre elles ces derniers mois) qui dépassent le cadre économique, l'héritage d'un « vécu » possiblement séculaire qui incite au sang-froid et au recul, une gouvernance stable fondue dans un système de valeurs. Enfin, et peut-être surtout, une raison d'être et un sens eux aussi ensemencés il y a parfois longtemps et sur lesquels peuvent s'appuyer les arbitrages décisionnels les plus délicats. Voilà une vérité d'ensemble, chaque entreprise concernée y puisant plus ou moins pour constituer son ADN.

Sans angélisme

Cet éventail panégyrique forme toutefois un prisme angélique et caricatural, et ériger les entreprises à actionnariat familial, cotées ou non, au rang d'icônes serait une faiblesse. D'abord parce que ces attributs, même méthodiquement appliqués, peuvent ne pas suffire face à une déflagration aussi dantesque que celle du covid-19. Ensuite, parce que être entreprise familiale ne garantit aucunement être un exemple en matières sociale, managériale, sociétale, environnementale, et même éthique - lorsque le géant familial LVMH s'escrima par tous les moyens à s'emparer, contre son gré, de l'autre joyau familial du luxe Hermès, fournit-il une noble image de l'entreprise familiale ? -. Enfin, parce que de sensibles enjeux, exacerbés par la crise, viennent défier leur solidité.

Des attributs à double tranchant

Les ressorts spécifiques de ces entreprises ont en effet leur revers. Exemple ? Le « poids » de l'histoire, celui des lignes de conduite anachroniques, celui des pressions exercées par les actionnaires familiaux, celui de l'écosystème auquel l'entreprise est rivée, lestent l'agilité et la capacité de réorientation stratégique des dirigeants, surtout lorsqu'eux-mêmes sont du sérail familial. La ligne de crête distinguant la prudence de l'immobilisme, la loyauté de la cécité, la pause de la sclérose, est exiguë. Or face au tsunami de la crise pandémique, si le temps de l'analyse et de la clairvoyance est précieux, celui de l'inertie est mortifère.

Autre sujet sensible, celui de la fiscalité. Outre-Rhin, où les entreprises familiales constituent un terreau fertile et composent l'essentiel d'ETI (entreprises de taille intermédiaire) particulièrement dynamiques, le débat aujourd'hui est vif : les très généreux dispositifs sur les droits de donation et de succession, déterminants pour assurer la pérennité de ce tissu fondamental dans l'arborescence entrepreneuriale allemande, ont-ils créé une distorsion de concurrence, une niche d'actionnaires « ultraprivilégiés », et une concentration des richesses, devenues autant d'inégalités insupportables en temps de crise ? En France, bien qu'ils soient d'une ampleur moindre, les outils du « Pacte Dutreil » poursuivent une logique comparable, et il ne serait pas impossible que le débat politique convoque le sujet au moment où se posera celui, crucial, du « financement juste et équitable » de la crise.

Oscillation permanente

Entre l'actionnariat et le management - qu'il soit familial ou non -, la tension est endogène tant les intérêts personnels et d'ailleurs disparates des actionnaires peuvent ne pas être alignés sur l'intérêt général de l'entreprise piloté par le management. Une oscillation permanente, souvent nourricière, mais que l'épreuve de la crise, lorsqu'elle est jumelée à une gouvernance actionnariale insuffisante et à un déficit de « projet d'actionnaires », peut enflammer.

Oui, la crise met à l'épreuve la solidité des actionnariats familiaux, elle peut même faire éclater cette communauté si les risques de crises interne - « de pouvoir, de gouvernance, de stratégie d'actionnaires, d'image, de valeurs et d'identité » ainsi listées par le spécialiste Laurent Allard (Family & Co) - soulevés par la crise ne sont pas endigués. Quid, par exemple, des peurs des actionnaires qui vivent des dividendes et peuvent être tentés d'exercer une pression panique sur le management - familial ou non ? Quid d'une notion cardinale mais fragile dans le fonctionnement des entreprises à actionnariat familial : la confiance ?

Qu'est-ce que la famille aujourd'hui ?

Plus encore, ce que signifie aujourd'hui « la famille » fragilise sournoisement mais concrètement certains attributs des entreprises familiales. D'une part, les jeunes générations ne partagent plus le « sens du devoir » au nom duquel leurs aînés consacraient, naturellement, leur carrière professionnelle. Emancipées, déterminées à gérer leur destin, souvent attirées par des expériences à l'international, sensibles à la nature de l'activité qu'elles font le choix de rejoindre, elles ne sont plus disposées audit devoir. Pourquoi « serais-je obligé » de suivre le parcours initiatique dans l'entreprise familiale de Marmande spécialisée dans la fabrication de ciment, quand je peux participer à Montréal au développement d'une start-up de l'économie circulaire ? Les aspirations et les exigences des générations Y et Z sollicitent un « sens » auquel celui de l'entreprise familiale à laquelle elles sont promises peut faire dissonance, voire injure. Les tensions intergénérationnelles qui ont fait irruption dans la société depuis dix-huit mois et l'arbitrage, délicat et permanent, entre les enjeux sanitaire et économique qui a sacrifié la jeunesse, trouvent dans les cercles intimes des actionnariats familiaux un terrain de joute.

Dissymétrie des légitimités

D'autre part, les exigences des actionnaires familiaux ne sont pas imperméables aux injonctions comportementales dictées par l'époque. Celle-ci est propice à l'individualisme, au matérialisme, à l'immédiateté, au consumérisme, au nomadisme (ou à l'infidélité) professionnel(le), et ces phénomènes pèsent : sur la stratégie d'entreprise, sur la politique de dividendes, et sur le déroulement du « projet d'actionnaires » censé cimenter un cénacle par nature hétérogène. Hétérogène et aux motivations potentiellement cacophoniques, liées en partie à la dissymétrie des légitimités : comment un rentier reclus dans sa propriété de Vevey, sa cousine aux commandes opérationnelles de l'entreprise, et son neveu salarié-militant d'une ONG à Vancouver, peuvent-ils s'accorder ? Question qui instruit celle du sort des héritiers, à l'encontre desquels Denys Brunel, dans Le crépuscule des héritiers (Le Nouveau Monde, 2020) dresse un réquisitoire trivial mais pas infondé. Lui qui fut aux commandes de grands groupes familiaux (Perrier, Suchard, Monoprix) estime ainsi que « le maintien au pouvoir des héritiers dans les grandes entreprises est nuisible. Il faut le supprimer ». Ce qu'Arnaud Lagardère a fait fructifier du trésor entrepreneurial légué par son père Jean-Luc ne le déjugera pas...

Qu'est-ce qu'une famille aujourd'hui ?

Finalement, le « cas » des entreprises familiales met en lumière ce qu'est, aujourd'hui, une famille. Avec ses vertus et ses pièges. Elle est géographiquement et physiquement éclatée, elle divorce et se recompose, elle est mue par des liens qui se construisent plus qu'ils ne s'imposent de fait. Et ce sont peut-être ces liens à construire autour d'une finalité à définir et d'un sens à circonscrire, qui confèreront demain, aux entreprises familiales qui y seront sensibles d'être davantage encore solides et performantes. L'exigence d'une responsabilité sociétale réelle, l'exigence d'une cohérence des comportements - ceux des actionnaires et celui de l'entreprise -, l'exigence d'« entendre » les souhaits des salariés, des clients et du marché, peuvent faire lien et même communion entre les actionnaires familiaux. Et peut-être trouver dans le statut d'entreprise à mission matière à fédérer cette dynamique et à aider chaque actionnaire familial à résoudre, au fond de lui, cette double question clé : « Quel est mon but ultime d'actionnaire ? Quelle est ma raison d'être d'actionnaire ? ».

____________________
A découvrir, le 19 mai sur latribune.fr, débat Une époque formidable entre Patrick Martin (président délégué du Medef et président de l'entreprise familiale Martin-Belaysoud) et Laurent Allard (Family & Co).