Le Crédit agricole a tiré les enseignements de ses années de crise. Plus question, pour la banque verte, de se diversifier dans des métiers dont elle est peu familière, ni de se lancer dans une politique d'acquisitions par trop ambitieuse. Des paris audacieux qui avaient valu à CASA - l'entité cotée du Crédit agricole - d'accuser une perte historique de 6,5 milliards d'euros en 2012. Dans le cadre de son plan stratégique 2014-2016, le Crédit agricole, redevenu bénéficiaire en 2013 au prix d'une cure d'amaigrissement drastique, se concentrera donc sur ses métiers coeurs, que sont la banque de proximité, la gestion de l'épargne et l'assurance. Avec pour objectif de consolider son leadership européen de banque universelle de proximité.
JEAN-MARIE SANDER - Notre plan à moyen terme est réaliste, pragmatique, nous allons continuer à exploiter nos points forts. Notre objectif, avec ce plan, consiste à développer notre banque universelle de proximité autour des valeurs fondamentales qui sont les nôtres, à savoir la responsabilité, la proximité et la solidarité. Notre plan à moyen terme est tourné vers la croissance, en France comme dans le reste de l'Europe, et il vise à délivrer une rentabilité solide et récurrente. Tabler par exemple pour 2016 sur une progression de 12% de notre PNB [produit net bancaire, l'équivalent du chiffre d'affaires, ndlr] en Europe, où la croissance du PIB ne devrait pas dépasser 1% par an dans les trois prochaines années, c'est tout sauf un objectif frileux. C'est une vraie ambition pour le Crédit agricole.
Depuis 2011, nous avons profondément transformé notre groupe et nous nous sommes consolidés sur nos métiers coeurs, les métiers de banque universelle de proximité : la banque de détail et les métiers spécialisés qui lui sont liés (gestion de l'épargne, banque de financement et d'investissement, services spécialisés). Aujourd'hui, ce recentrage est terminé. Notre groupe affiche un profil de risque réduit, il est solide financièrement, il est en ordre de marche pour la mise en oeuvre de notre plan à moyen terme.
Excepté les deux exemples que vous citez, nous donnons la priorité à la croissance organique. Nous faisons le choix de nous appuyer sur nos propres forces, pour consolider notre leadership européen en banque universelle de proximité. Nous avons encore beaucoup de choses à faire en Italie et en Pologne par exemple.
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Le marché français, qui représente 74% du PNB du Crédit agricole, est loin d'être saturé. Il existe encore un potentiel important, en matière d'équipement des clients, dans le financement de l'agriculture et de l'agroalimentaire, mais aussi dans l'habitat, avec le développement de la rénovation.
Ou encore dans les domaines du vieillissement et de la santé : nous voulons devenir numéro un sur l'épargne retraite et nous visons à terme une part de marché de 5 % dans l'assurance santé.
Nous croyons au digital, ne serait-ce que parce qu'il fait partie intégrante du quotidien des jeunes générations. Nous voulons rendre 100 % de notre offre accessible en ligne d'ici à 2016. Pour autant, la banque de proximité demeure un élément majeur pour nous. Quand on s'appelle le Crédit agricole, quand on est une banque coopérative, cela donne des obligations, dont celle de rester présent dans les territoires régionaux.
Dans certaines agglomérations, alors que des bureaux de poste, des perceptions disparaissent, nous voulons que l'agence bancaire, elle, demeure. Mais en tout état de cause, c'est à chaque caisse régionale de procéder à ces ajustements, en fonction de ses spécificités, des besoins de son territoire. Les caisses le font déjà, depuis toujours. Nous souhaitons donc prendre le meilleur de ces deux mondes - celui du digital et celui de la proximité et jouer sur leur complémentarité.
Non. Notre banque de financement et d'investissement a toute sa place dans le Crédit agricole de demain. Dès 2010, nous avons réduit le profil de risque de notre BFI, sortant des métiers risqués, que ce soit la gestion pour compte propre ou les activités de dérivés. Nous avons recentré notre banque de financement et d'investissement sur l'accompagnement des institutions financières et des grandes entreprises et ETI clientes du groupe.
Oui, bien sûr, et elle conserve des positions de leader : no 1 en France en syndication de crédits, no 1 mondial en aéronautique, no 7 mondial en financement de projets. Aujourd'hui, la BFI représente 11 % du produit net bancaire des métiers du groupe Crédit agricole.
Le groupe Crédit agricole poursuit ses efforts de réduction des coûts. Notre objectif est de 950 millions d'euros d'économies à horizon 2016, dont 430 pour les caisses régionales, notamment grâce au programme Nice (plate-forme informatique commune aux caisses) et à de nouvelles initiatives qu'elles ont lancées.
Crédit agricole S.A. devrait pour sa part réaliser 520 millions d'euros d'économies dont 300 liés au programme de réduction des charges MUST et 220 liés aux réductions de coûts dans les différents métiers : BFI, banque privée, services spécialisés. Au sein de ces 950 millions, il y aura effectivement 410 millions de mesures nouvelles, 190 pour les caisses régionales, 220 pour Crédit agricole S.A.
Nous recrutons environ 4.000 personnes par an, dont 3.000 pour les caisses régionales. Nous restons un des plus gros recruteurs.
Nous sommes présents en Ukraine, avec un peu plus de 200 agences, dont 4 en Crimée. Nous sommes bien sûr extrêmement vigilants sur ce qui s'y passe, même si aujourd'hui nous n'observons pas d'impact particulier sur notre activité.
Non.
À jour, nous n'avons pas reçu de communication de grief de la part de la Commission européenne.
Depuis trois ans, nous nous adaptons en permanence aux nouvelles réglementations, que ce soit en France (la loi bancaire) ou en Europe. Notre plan à moyen terme intègre bien évidemment ce nouvel environnement.
Mais j'observe que faire peser trop de réglementations sur les banques, c'est prendre le risque de porter atteinte durablement à leur capacité à financer de l'économie. Ce n'est pas opportun à un moment où notre économie a besoin de ses banques pour financer la reprise. Rappelez-vous que le crédit bancaire en France, c'est 1.900 milliards d'euros d'encours, dont 530 milliards pour le Crédit agricole. C'est une dynamique qu'il ne faut pas casser.
Au Crédit agricole, nous ne sommes pas concernés par la création d'une filiale. Bien sûr, il faut plus de garanties et plus de sécurité dans le système bancaire pour éviter que ne se reproduisent les erreurs du passé.
Mais, si l'on s'obstine à imposer trop de contraintes aux banques européennes, il ne faudra pas s'étonner d'une part que les banques américaines et anglaises, qui sont déjà leaders sur les activités de marchés en Europe, continuent de se développer, et d'autre part que les places financières de Paris et de Francfort soient reléguées loin derrière leurs homologues anglo-saxonnes.
Non. Tout cela est derrière nous. Je vous rappelle qu'aucune banque française n'a été secourue par l'État en 2008. Bien sûr, l'État a soutenu les banques en injectant de la liquidité à un moment où les marchés en manquaient, tout en leur faisant payer, je le rappelle, des taux d'intérêt qui lui ont rapporté une rémunération de 2,3 milliards d'euros ! Mais les banques françaises ont bien géré la crise et, surtout, elles n'ont jamais cessé de financer l'économie française pendant cette période.
La France possède de grandes banques qui ont une activité importante hors de nos frontières, qui financent des entreprises et des institutions bien au-delà de notre seule économie. Il n'est donc pas surprenant que certaines d'entre elles soient dans la liste des banques systémiques. Le système bancaire français est reconnu dans le monde entier pour sa solidité et la qualité du service rendu à sa clientèle.
L'AQR (asset quality review) est un travail colossal. Je veux croire que la BCE, dans cette revue d'actifs, prendra en compte les spécificités de notre modèle économique, que nous partageons d'ailleurs avec les autres banques françaises s'agissant du financement de l'habitat. Nous avons toujours eu une politique d'octroi du crédit et de provisionnement très prudente, nous sommes donc sereins tant au sujet de l'AQR que concernant les tests de résistance.
D'autant plus que nous disposons d'une structure de capital solide, avec un ratio de fonds propres durs de 11,2 % pour le groupe Crédit agricole, supérieur au minimum requis par la réglementation de Bâle III.
Il faut veiller à ce que sa constitution se fasse sur un délai suffisamment long pour ne pas peser trop lourdement sur la capacité des banques à financer l'économie.
Toute initiative nationale ayant pour vocation de relancer la croissance dans notre pays est une bonne chose. Nos dirigeants ont pris conscience du fait que sans croissance on n'arrivera à réduire ni le chômage ni les déficits. Et ce sont aujourd'hui les priorités en France. Deux conditions doivent être réunies.
D'abord, ce sont les entreprises qui font la croissance, il leur faut un cadre plus stable et plus clair en matière juridique, fiscale et sociale...
Ensuite, la croissance viendra de la confiance des Français dans l'avenir, condition sine qua non pour qu'ils investissent, dépensent, empruntent. Le rétablissement de la confiance est un préalable.
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DES INTERROGATIONS SUR LA GOUVERNANCE DU GROUPE
S'il y a un point sur lequel le Crédit agricole a laissé les analystes financiers sur leur faim, lors de la présentation de son plan stratégique, le 20 mars dernier, c'est bien celui de sa gouvernance. Laquelle sera appelée à évoluer à partir de mai 2015 à l'occasion du départ à la retraite de Jean-Paul Chifflet, l'actuel directeur général de Crédit agricole S.A. (CASA), l'entité cotée en Bourse de la banque verte.
Or, selon la presse, les responsables du groupe Crédit agricole - qui regroupe CASA et les caisses régionales - auraient d'ores et déjà élaboré un schéma-cadre modifiant en profondeur la répartition des pouvoirs au sein de la banque. Ce schéma viserait en effet à faire de la SAS La Boétie - la société qui porte la participation de 56% des caisses régionales dans CASA - l'organe central du groupe, en lieu et place de CASA.
Le rapport de forces entre l'entité cotée et les caisses basculerait donc en faveur de ces dernières, l'organe central recelant rien de moins que les pouvoirs dits « régaliens » sur le groupe, comme l'élaboration de sa stratégie, la nomination de ses dirigeants ou encore sa représentation auprès des autorités publiques.
Si le sujet est d'importance pour les analystes financiers, entre autres, c'est parce qu'un CASA qui ne serait plus responsable des grandes décisions du groupe présenterait moins de perspectives de croissance et, donc, moins d'intérêt pour les investisseurs.
De la même façon, Jean-Marie Sander élude le sujet de sa propre succession, rappelant qu'il ne sera pas encore atteint par la limite d'âge lorsque son mandat arrivera à échéance, en 2016. Quant à Jean-Paul Chifflet - auquel pourraient succéder des profils aussi différents que Philippe Brassac, directeur général de la caisse régionale Provence-Côte d'Azur, ou, au sein de CASA, le directeur général délégué Xavier Musca, ex-secrétaire général de l'Élysée -, l'homme se borne à indiquer qu'il jouera « le match jusqu'au bout ».
Autant de silences susceptibles de freiner - à court terme - le potentiel de hausse de l'action CASA, estime le bureau d'analyses financières Oddo. Il faut dire que le cours de Bourse de CASA - redevenu bénéficiaire en 2013 après une cure d'amaigrissement drastique - signe la deuxième meilleure performance de l'indice CAC 40 depuis le 1er janvier, avec un gain de près de 22%.
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Comment se déroule, au sein du groupe Crédit agricole, la revue de la qualité des actifs du secteur bancaire menée par la Banque centrale européenne ? Comment appréhendez-vous les tests de résistance ?