« Le bon moment pour lancer une entreprise, c'est maintenant » Michel et Augustin

Pour leur succès fulgurant aux États-Unis où, d'ici à la fin de 2016, les « trublions du goût » seront distribués dans près de 12.000 Starbucks, mais aussi pour l'originalité de leur marketing viral et leur défense du « Made in France », La Tribune a décidé de remettre un prix spécial « Entrepreneurs de l'année 2015 » à Michel de Rovira et à Augustin Paluel-Marmont, de Michel et Augustin. Entretien exclusif.
De gauche à droitre, Michel de Rovira et Augustin Paluel-Marmont
De gauche à droitre, Michel de Rovira et Augustin Paluel-Marmont (Crédits : DR)

En orchestrant un « buzz » sur les réseaux sociaux, les Français Michel & Augustin ont mis en scène leur entrée fracassante chez Starbucks. En juin 2015, au terme d'une campagne acharnée et avec le soutien de leurs « fans » sur Twitter et Facebook, deux responsables de la communication de la jeune marque de biscuits et desserts se sont invités chez Howard Schultz, le patron de la chaîne de cafés. Le groupe américain, qui les avait déjà repérés, a fait plus que répondre à leur « coup » de communication, il leur a ouvert en grand les portes d'un marché difficile d'accès en distribuant leurs produits dans plus de 7.000 points de vente. Augustin Paluel-Marmont et Michel de Rovira accomplissent ainsi un rêve d'entrepreneurs en s'exportant vite et loin. Le premier est parti à Brooklyn pour le réaliser. Le second reste à Boulogne-Billancourt pour piloter les autres activités de l'entreprise. C'est là, dans leurs locaux baptisés « Bananeraie » où flottent des effluves de chocolat et de madeleine, qu'ils nous livrent quelques-unes de leurs recettes.

LA TRIBUNE - Michel et Augustin a connu une forte accélération de sa stratégie d'internationalisation. Comment l'avez-vous organisée ?

MICHEL DE ROVIRA ET AUGUSTIN PALUEL-MARMONT - Nous avons longtemps été frileux. Nous voulions d'abord montrer un cas d'école en France avant de disperser nos forces ailleurs. Après avoir eu les bons signaux en France, nous avons commencé à tester des marchés et lancé nos produits dans une vingtaine de pays, en commençant par les plus proches, notamment La Belgique et la Suisse. Puis nous avons ciblé un certain nombre de pays plus éloignés, en particulier l'Asie. Nous avons plutôt visé des villes : Hong Kong, Shanghai, Tokyo, Dubaï...

Nous avons testé la collaboration directe avec des enseignes, travaillé avec un agent, un distributeur, un transitaire à Rungis.

Actuellement, votre déploiement international s'accélère surtout aux États-Unis. Pourquoi avoir choisi ce marché très concurrentiel ?

Après une étude approfondie, nous avons choisi un marché où il y a de grandes métropoles, des enseignes de distribution de qualité équivalentes à Monoprix, et un goût pour la gastronomie française. Nous avons hésité entre le Japon et les États-Unis. Le choix s'est porté sur ce dernier pour des raisons pratiques : il faut douze jours de bateau pour traverser l'Atlantique tandis que pour le Japon, il faut 40 jours. Les niveaux d'exigence et de normes sont un petit peu plus légers aux États-Unis.

Nous avons démarré là-bas comme nous l'avions fait à Paris, en démarchant les points de vente les uns après les autres : des épiceries fines, des fromagers... Cela correspond à notre stratégie d'implantation : commencer dans des villes, sur un créneau « premium », uniquement avec des biscuits, et positionner la marque en touchant un public prescripteur. Si cela fonctionne, nous tentons de reproduire ce succès dans d'autres villes. Cette approche est un peu similaire à celle d'Uber dans le transport de personnes.

Il faudra que toute la chaîne de production et de logistique suive. Comment faites-vous face à une montée en puissance d'une telle ampleur ?

C'est là où nous sommes ravis qu'il se soit déjà passé six mois entre l'annonce de notre entrée chez Starbucks et la réalité de ce lancement. Nous avons commencé dans 25 points de vente à Manhattan. C'était facile, nous avions les stocks sur place. Puis on est passé à 400 en octobre, pour ensuite arriver à 7624 en janvier. Il fallait que tout soit prêt fin novembre dans les entrepôts de Starbucks. Cela supposait d'avoir terminé la production presque un mois plus tôt pour tenir compte de la livraison et des délais administratifs. Cette montée en puissance progressive nous a permis de planifier la fabrication dans des quantités plus importantes chez nos partenaires à Montauban [Le groupe Poult, NDLR].

Le « buzz » autour de Starbucks l'a montré, vous misez beaucoup sur une stratégie de marketing et de communication fouillés. Avez-vous déjà eu le sentiment d'être allés trop loin ?

Plus qu'une communication fouillée, c'est le reflet de ce que nous sommes : une certaine approche joyeuse de la vie, une confiance. Le seul angle d'attaque, c'est de raconter de l'intérieur ce qui se passe dans l'entreprise. Sans être « l'entreprise du bonheur », nous cherchons à voir le verre à moitié plein plutôt qu'à moitié vide. Cela nous conduit à raconter tout ce qui se passe. Par exemple, une entreprise a des difficultés à recruter, donc ça nous a amenés à tourner une vidéo dans le métro. Une entreprise développe de nouveaux produits, et l'un des derniers chez nous ce sont des biscuits au Beaufort. Donc, nos équipes sont allées dans le Beaufortain à la rencontre des producteurs.

Vous avez aussi posé une « Bananeraie » mobile à Bruxelles. Pourquoi « la Bananeraie » ?

Pour un premier projet avec Augustin, nous étions installés chez moi pour travailler et il y avait un bananier dans mon appartement. Le terme est resté. Aujourd'hui cela a un autre sens. Nous ne voulions pas de bureaux repliés sur eux-mêmes, mais un lieu d'accueil vivant où il y ait le plus de passages possible grâce à des initiatives. Nous avons ainsi créé le « bureau d'Ambroise », un espace vide qui peut servir à un jeune entrepreneur. Il est occupé actuellement par une personne en reconversion professionnelle.

Vous considérez-vous comme une entreprise « agile » ?

Nous sommes fiers d'avoir été récemment cités dans un classement parmi les dix entreprises les plus « agiles » en France à côté de Samsung, Google, Skype, Disney, Leroy-Merlin, Spotify, Uniqlo...

Cette « agilité » peut-elle se décider ou seulement se constater ?

Cela correspond à un souhait de départ. Nous avons eu un responsable commercial qui disait : « Ce ne sont pas les gros qui mangent les petits, mais les rapides qui mangent les lents ». Maintenant, notre préoccupation c'est de rester agiles et ne pas s'engoncer dans des processus opérationnels. C'est bien de se structurer, mais il faut maîtriser ses méthodes de travail plutôt que les subir.

Comment votre actionnaire majoritaire Artémis, la holding de la famille Pinault, accompagne-t-il votre développement, au-delà des enjeux financiers ?

Nous avons la chance d'avoir des actionnaires qui savent suivre des entrepreneurs, leur apporter leur expertise. Lors de notre installation aux États-Unis, Kering nous a aidé sur des sujets administratifs, pour trouver des locaux, etc. Notre actionnaire a aussi des participations qui se rapprochent un peu de nous, notamment dans le vin, qui s'accompagne volontiers de biscuits salés. Nous avons eu des échanges sur ces sujets.

C'est un actionnaire très adapté qui sait que faire émerger une marque prend du temps, surtout sur des marchés aussi concurrentiels que les nôtres. Dans un supermarché, on prend soixante à quatre-vingt-dix secondes pour choisir des biscuits. Naturellement, on attrape toujours le même paquet. Faire changer une habitude est très difficile.

Votre histoire est celle d'une entreprise créée entre amis, avec toutes les difficultés que cela peut comporter. Quelle « recette » d'entrepreneurs donneriez-vous à des jeunes qui souhaitent se lancer ?

La première chose, c'est que le bon moment pour lancer une entreprise, c'est maintenant. Trop de personnes sont un peu velléitaires et se disent qu'ils seront entrepreneurs après avoir eu une première expérience professionnelle, quand leurs enfants seront plus grands, quand ils auront mis assez d'argent de côté... La deuxième leçon que je tire de notre expérience : c'est quand même plus sympa à deux ou trois. Réussir à fédérer deux ou trois amis autour d'un projet, c'est aussi un moyen de faire venir d'autres talents, d'autres compétences. Sur le papier, Augustin et moi avons un profil similaire. Nous avons fait tous les deux une école de commerce, nous venons du même lycée. Mais il suffit de passer cinq minutes avec nous pour comprendre qu'Augustin est créatif, très intuitif, impliqué dans la communication, le marketing, le développement, alors que je suis l'inverse : plus rationnel.

Troisième point : les chances de succès étant faibles, autant choisir un univers pour lequel vous avez une vraie passion. Si je fais un bilan des dix dernières années avec Augustin, nous avons tellement appris, passé de tellement bons moments... que peu importe qu'à la fin ce soit un succès ou pas.

Nous avons la chance d'avoir un produit très concret, que l'on peut prendre dans la main, triturer, regarder. Avant, je faisais du conseil et la chose la plus concrète, c'était des diapositives.

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