Les services, moteurs de croissance

Dans l'industrie, les services associés aux ventes d'équipement ? maintenance, aide à l'exploitation, financement? ? sont des moteurs de croissance et de rentabilité particulièrement pertinents en période de crise afin d'enrayer les chutes des carnets de commandes. Plus stables et plus profitables que les ventes d'équipement, les activités de services répondent en outre à de réels besoins de la part de clients en quête de solutions globales. Elles permettent aussi aux fournisseurs de se différencier et d'éviter la banalisation tout en acquérant une meilleure connaissance de leurs clients. Il en est ainsi des services de l'ascensoriste Otis?: maintenance, suivi à distance? Fruits d'un savoir-faire patiemment cultivé, ils ont joué un rôle prépondérant dans la croissance et la rentabilité de cette société et constituent aujourd'hui un précieux facteur de stabilité au moment où la demande d'équipements neufs est en net recul.Mais comment capturer ce potentiel alors que, selon une enquête récente de Bain, 21 % seulement des entreprises qui se sont lancées dans une stratégie de services se disent satisfaites?? Il faut avoir une vision claire et réaliste de ses ambitions, à la fois en termes d'offre et de cible. Plusieurs écueils sont à éviter?: être trop ambitieux, tel ce fournisseur de machine à fabriquer des semi-conducteurs qui souhaitait offrir à ses clients des prestations de conseil pour optimiser la productivité de leurs usines, alors que ceux-ci attendaient simplement un bon service de maintenance. Ou sous-estimer la pesanteur des habitudes d'achat. En sachant qu'on ne transforme jamais un mauvais produit en bonne solution?: les stratégies de service défensives ont un taux d'échec trois fois supérieur aux autres.Il faut aussi réussir le déploiement opérationnel du service. Toute la difficulté réside dans la mise au point d'un processus conciliant une excellente relation client et une productivité optimale. 50 % des entreprises interrogées par Bain mentionnent le manque de compétences comme l'obstacle le plus important?: les métiers de services sont par nature plus proches des clients et demandent des aptitudes commerciales et opérationnelles spécifiques. Il faut aussi se doter de nouveaux indicateurs de fidélisation et de suivi.conflits internesAutre difficulté, évoquée par 30 % des interlocuteurs, le choix de l'organisation. Si l'intégration des services et de la production permet de concevoir plus facilement des offres combinées, elle risque aussi de brider l'activité de services et de créer des conflits internes. Mais la sépara- tion de ces activités empêche les synergies? L'éditeur de logiciels SAP a réussi à trouver cet équilibre délicat en faisant coexister harmonieusement ses offres de conseil et d'applications en ligne.Enfin, les entreprises peuvent augmenter de 10 % à 30 % la rentabilité de leur activité de services selon la manière dont elles actionnent les leviers de productivité les plus importants?: tarification, normalisation des actes de services, taux d'utilisation du personnel, planning-dispatching, sous-traitance? nJean-Pierre Felenbok Responsable européen du pôle industrie, Bain & Company.Bertrand Pointeau Spécialiste des services (B to B) au sein du pôle industrie, Bain & Company.