Comme l'ont brillamment montré ici certains intervenants dans leurs contributions précédentes, la crise pourrait représenter l'occasion pour le "private equity" d'opérer "un retour à ses fondamentaux, mais aussi, pour l'industrie, celle de faire valoir des "atouts bien réels". Y compris d'ailleurs auprès d'investisseurs en capital, échaudés par l'éclatement de la bulle financière et désormais prêts, peut-être, à s'investir davantage encore en fonds propres et sur la durée.

Si le recours systématique - et souvent excessif - au crédit bancaire dans le montage des opérations est en effet désormais plus difficile pour les acteurs du Private Equity, ce n'est pas pour autant que les liquidités font défaut dans le monde. De fait, elles abondent, à la recherche de placements intéressants, plus sûrs, aux espérances de rendement pérennes et raisonnables. A cet égard, l'industrie est un candidat tout trouvé pour ces "nouveaux investisseurs". Il est sans doute vrai que les PME de ce secteur sont moins nombreuses en France et peut-être moins bien armées que dans d'autres pays, dans un monde ouvert gouverné par une concurrence impitoyable.

La crise ne devrait donc pas manquer, dans l'industrie aussi, de faire son lot de victimes. Mais, elle viendra du même coup renforcer les positions des entreprises les plus robustes, c'est à dire de celles qui auront su le mieux se préparer à répondre au choc conjoncturel, tout en préservant leur capacité d'innovation et de développement. Identifier ces "leaders", leur apporter tout le soutien capitalistique et stratégique nécessaire, telle est la fonction fondamentale du "private equity".

Mais comment, au jour le jour, dans l'entreprise faire front et résister au choc conjoncturel, comment déployer au plan opérationnel, dans des circonstances aussi exceptionnelles, une stratégie dont on ose être assuré que l'entreprise et le personnel en retireront un bénéfice ? Autant de questions qui sont naturellement au c?ur des préoccupations actuelles des responsables industriels et de ceux des acteurs du capital-investissement qui ont choisi d'être leurs actionnaires. Ces questions d'autant plus épineuses, qu'en ces temps de crise, les employés, inquiets pour leur avenir, ont souvent tendance à douter de leur rôle, à sous-estimer leur potentiel et celui de leurs entreprises, à se replier sur eux-mêmes.

Piloter dans la tourmente, gérer au plus près impliquent naturellement de surveiller sa trésorerie, d'affiner l'organisation, d'améliorer encore et toujours la productivité et de concentrer les ressources sur ce qui constitue l'essentiel pour l'entreprise. Il serait illusoire dans ces conditions de penser qu'un tel effort d'adaptation puisse s'opérer toujours et partout sans aucune douloureuse mesure de court terme. Mais, pour nécessaire qu'elles soient, ces mesures ne constituent pas, à elles seules, toute la réponse à la crise. Faire front, oser passer à l'offensive, c'est avant tout savoir mobiliser les énergies et emporter l'adhésion des équipes, en faire les acteurs essentiels du changement et de l'adaptation aux conditions concurrentielles nouvelles. Pour cela, il faut travailler avec elles, les accompagner au plus près, pour les aider à surmonter les chocs et retrouver le goût du collectif.

Les responsables d'industrie et leurs actionnaires actifs vont donc devoir éviter l'écueil qui consiste à se satisfaire de mesures drastiques d'économies rentables mais de courte portée, sans dans le même temps travailler à préserver et renforcer les atouts fondamentaux de leurs entreprises, qui passent aussi par la qualité de leurs processus opérationnels assurés par des équipes motivées.