Faire de chaque filière industrielle un commando « confiance inside » 4/31
Gilbert Font et Jacques Lefevre, TMA-Stratorg
Font, Lefevre, TMA-Stratorg
DR
Gilbert Font et Jacques Lefevre, TMA-Stratorg
Font, Lefevre, TMA-Stratorg
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Avec des styles et des objectifs radicalement opposés, la Chine et les États-Unis œuvrent à une profonde restructuration des échanges internationaux. Le nationalisme économique resurgit et, dans un monde moins enclin au multilatéralisme, les États reviennent au premier rang de la compétition. Aussi, à défaut d'ambition et d'unité européennes, la France doit-elle d'urgence remédier à l'une de ses faiblesses bien connues : son absence de politique industrielle.
En la matière, aucune doctrine n'a réellement émergé depuis l'époque où l'État pouvait fixer le cap à suivre via ses grands plans gouvernementaux ou ses puissantes entreprises publiques. Il en résulte un déficit de vision et de cohésion qui expose trop souvent les entreprises françaises à de cruelles désillusions commerciales. Malgré des offres d'une qualité souvent reconnue, des frictions visibles - voire fratricides - dissuadent les clients, qui doutent de la solidité des engagements.
Pour franchir un cap compétitif, les filières industrielles françaises se doivent de mettre de côté leurs divisions et de prendre leur destin en main. À l'image d'un commando, où chacun apporte sa compétence et où l'on n'a pas besoin d'être amis pour s'entraider, elles doivent se fixer un objectif commun - un marché à conquérir, une frontière technologique à dépasser... - et unir leurs forces pour l'atteindre. Sans dénaturer par ailleurs le jeu de la concurrence, il s'agit, sur un sujet donné, de chercher dans l'alignement, la coordination et la mutualisation un surcroît de performance qui bénéficiera à tous.
Ces synergies stratégiques, les pouvoirs publics ne sont pas - ou plus - en position de les décréter, ni de les actionner seuls. En revanche, l'État et les collectivités territoriales peuvent favoriser la création de ces commandos de filières dans un rôle essentiel de facilitateurs administratifs et de catalyseurs de la confiance, condition sine qua non de ce nouveau modèle d'efficacité collective.
Seule la confiance, en effet, est à même de souder, le temps d'une mission, ces « sept mercenaires » davantage habitués à se trouver face à face que côte à côte. Le défi est de taille car, dans de nombreux secteurs, écartelés entre grands groupes d'envergure mondiale et myriades de PME/PMI, c'est plutôt la défiance qui est de mise. Tirant avantage de leur position (très) dominante, les donneurs d'ordre assortissent rarement leurs demandes de garanties ou d'un partage équitable des risques. Il en résulte des tensions continuelles, à l'instar de l'agroalimentaire où des disparités mal maîtrisées gâchent l'extraordinaire potentiel que constitue précisément la richesse du tissu productif français.
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Surmonter ces tensions pour atteindre la confiance ne peut passer que par le dialogue, mais un dialogue balisé, outillé, structuré, afin d'aborder avec lucidité les dimensions clés de la relation : son sens et ses objectifs, l'engagement réclamé à chacun, la qualité requise de leurs échanges, la clarté des rôles respectifs et les compétences attendues. Enhardis par une confiance naissante, les membres du futur commando peuvent alors accepter de partager en toute transparence leurs perspectives afin d'établir un objectif stratégique commun, qu'ils déclineront ensuite en projets clairement délimités. Armés de la certitude d'être suivis et épaulés même en cas de coup dur, ils pourront aborder ensemble des enjeux sectoriels comme la coordination opérationnelle, le co-investissement dans des infrastructures lourdes, l'innovation ou encore la projection internationale. Et ce, avec une détermination et une force de frappe démultipliées !
En particulier, les commandos de filière répondent idéalement aux défis d'avenir tels que la transformation digitale - reconfiguration de la chaîne de valeur, partage des données, création de plateformes... - ou la pénurie de compétences - avec, par exemple, la création de centres de formation mutualisés. Mais l'innovation constitue peut-être le meilleur exemple de leur nécessité et de leur potentiel. Sur ce sujet, la confiance est en effet primordiale car chacun redoute de perdre le fruit de ses efforts. Combien d'entreprises préféreront cacher leurs trouvailles à leurs grands clients de peur que ceux-ci ne leur demandent en conséquence de baisser leurs tarifs ? Pourtant, tout le monde aurait intérêt à répercuter ces gains jusqu'au client final. Un « new deal » relationnel fondé sur la confiance permet de mieux partager les risques et les bénéfices de l'innovation, de mieux associer les compétences et de démultiplier la créativité.
Développée et mise en œuvre avec succès, notamment dans l'aéronautique, cette approche convient à toutes les industries structurées opérant sur des bassins d'emploi relativement localisés. D'un point de vue économique mais aussi humain, ses résultats sont rapides, significatifs et, surtout, très supérieurs à ce qui aurait été obtenu au moyen de structures formelles - GIE, partenariats, fusions... - complexes à mettre en œuvre et qui enferment aussitôt la relation dans un carcan procédural. Grâce à la confiance, l'informel prévaut et, avec lui, l'agilité, le pragmatisme et le dynamisme collectif. Soit tout ce dont ont besoin les filières industrielles françaises pour valoriser leur indéniable savoir-faire.
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LES AUTEURS
La société Trust Management Advisors-Stratorg est une société de conseil et de services aux directions générales dédiée au management par la confiance. Les auteurs ont forgé en son sein depuis 20 ans un corpus de méthodes et d'outils, en co-innovation à la fois conceptuelle et pratique avec des dirigeants et des sociologues. Ils prouvent au quotidien que si la confiance ne se décrète pas, elle se mérite, et se construit par l'élaboration d'un dialogue outillé et organisé.
Gilbert FONT (HEC, SCPO Paris, IMD), avec une expérience de quarante ans en tant que directeur financier, DRH et directeur général, est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg.
Jacques LEFEVRE (Isae-Supaero) est associé chez Trust Management Advisors-Stratorg et cofondateur de Trust Management Institute.
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▶︎ PROCHAIN ARTICLE, mercredi 20 février 2019 :
Réveiller la belle endormie
par Jean-Luc Fallou et Brigitte Wartelle
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