OPINION. Fidélisation : offrir aux salariés de la sécurité psychologique

Comment limiter la surenchère des rémunérations ? Même si l'attention des salariés à l'aspect financier est forte en raison de l'inflation de ces derniers mois, l'étude que nous avons menée en Occitanie, montre à quel point pouvoir mettre en avant un cadre de travail sécurisant constitue désormais un élément d'attractivité.

Il ne s'agit pas tant d'une sécurité dans l'emploi (CDI) que d'une sécurité dans le travail : encadrement bienveillant, mentorat, absence de harcèlement, pression raisonnable ...

Les jeunes que nous avons interrogés dans cette étude ont évoqué notamment leur recherche d'encadrants « attentifs à leur travail, à leurs besoins, à leurs ressentis », « présents et donnant des conseils ». Ils se sont dit sensibles à ce qu'on « leur parle correctement, poliment », désireux de « bénéficier d'un cadre et d'un espace de travail sain », souhaitant « pouvoir faire des erreurs et apprendre » ...

Ils veulent se sentir psychologiquement en sécurité, ni laissés seuls face à des tâches trop ardues, ni livrés à des personnalités difficiles, voire toxiques. Or, le moins qu'on puisse dire est qu'ils paraissent vulnérables. D'après une enquête menée par Harmonie mutuelle, plus des deux tiers des salariés de moins de 25 ans se sont sentis au bord de la rupture en 2023.

Le sujet est tout aussi central pour les aînés, les trois quart des salariés de tous âges interrogés considèrent comme une priorité le fait de se sentir en sécurité grâce à des relations professionnelles de qualité. Ils estiment la question plus importante que l'autonomie qu'on leur accorde dans le travail ou que leur sentiment de reconnaissance professionnelle.

Pour la moitié des répondants à notre enquête, l'environnement humain est le facteur qui joue le plus dans leur choix d'un employeur. Certains se disent prêts à démissionner de grandes firmes connues et à accepter des postes dans des établissements sans visibilité s'ils apprennent que le climat relationnel y est meilleur.

Pour les dirigeants, un tel constat montre qu'investir dans des outils de communication pour améliorer la « marque employeur » n'est pas suffisant pour faire la différence.

Le bien-être des salariés n'est plus, comme certains pouvaient le penser autrefois, un élément secondaire. Il conditionne la fidélité des équipes en place. Il sert aussi d'élément déterminant pour d'éventuels candidats, capables désormais de trouver des informations en ligne sur le climat relationnel au sein des sociétés qui les intéressent.

Miser sur la qualité de ce climat est donc devenu une ardente nécessité. Et le défi peut être relevé. À une condition : mieux sélectionner et accompagner ceux qui encadrent au quotidien les équipes, autrement dit, les managers de proximité.

Il apparaît essentiel tout d'abord de confier ces responsabilités à ceux qui ont une vraie aspiration à manager en offrant aux autres des opportunités de promotion sans gestion d'équipe. Cela peut sembler relever du simple bon sens, mais implique souvent une vraie remise en cause des habitudes organisationnelles.

Il s'agit aussi d'accompagner personnellement les nouveaux managers, par des formations ou du coaching par exemple, afin qu'ils se sentent plus à l'aise, plus compétents, qu'ils arrivent alors à mentorer comme ils ont été mentorés. Plus confiants dans leurs capacités managériales, ils diffuseront naturellement un climat de confiance et de sécurité psychologique.