Si le digital banking n'est pas né en Afrique, il y évolue à grande vitesse grâce à la forte progression des réseaux mobiles, au déploiement du haut débit, le changement du paradigme « client » et à l'émergence d'une multitude de start-ups révolutionnant le modèle bancaire dit « traditionnel ». BearingPoint s'est penché sur le phénomène et a réalisé une étude avec un focus sur les particularités du marché africain.
Alors que les banques traditionnelles sont encore peu adoptées, l'Afrique s'appuie de plus en plus sur des offres entièrement digitales et mobiles depuis de nombreuses années. En effet, le très faible nombre d'agences - on en compte 5 pour 100 000 habitants en Afrique, contre 13 pour 100 000 habitants dans les pays émergents d'Asie- explique l'explosion du phénomène digital banking.
En suivant l'exemple donné par les opérateurs télécoms, les banques ont tout intérêt à tirer profit de l'essor du digital dans les services financiers. En effet, cette nouvelle approche de la banque par les paiements semble à même de transformer profondément le métier des banques. Le digital banking permet une dématérialisation de l'ensemble des services bancaires « classiques » (i.e. consultation, virements, téléchargement de RIB, commande de chéquier ou gestion d'épargne en ligne). Cette dématérialisation a un triple objectif : faciliter les démarches clients, conquérir de nouveaux clients et réduire les coûts de gestion des banques
Face aux innovations des opérateurs et des nouveaux acteurs, et dans un contexte de marché en ébullition, les banques traditionnelles doivent s'adapter pour rester compétitives. La transformation digitale et l'évolution des « business models » doit être au cœur des objectifs des banques dans les années à venir. Trois enjeux clés ressortent.
1er enjeu : Offrir des services différenciant - aller au-delà du transactionnel
Sur des marchés encore modérément régulés et avec un taux de non-bancarisation important, les banques africaines ont la possibilité d'offrir aisément de nouveaux services, des services allant au-delà des services transactionnels de type rechargement de carte ou paiement de facture. L'offre des banques peuvent s'étoffer par des processus de distribution tels que la souscription de produits simples ou des propositions de crédit, du marketing automation ciblé, etc.
2ème enjeu : Développer une expérience client alliant simplicité et excellence
Pour les banques implantées sur le continent, l'enjeu de proximité client est très important, car elles ne peuvent pas s'appuyer sur un réseau d'agences physiques développé au-delà des grandes villes. Pour développer une base de clientèle importante tel qu'on peut le voir en Europe, la digitalisation permet de couvrir une clientèle plus hétérogène, tel que les micro-entrepreneurs, les professionnels ou plus largement les populations non sensibilisées aux banques du secteur formel. Dans un environnement faible en bancarisation et fort en équipement de téléphonie mobile, le digital est aussi un atout pour améliorer l'expérience client globale. Cette amélioration commence par l'adoption d'une approche centrée client qui reste encore un important challenge pour les banques africaines.
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Aujourd'hui les produits et services doivent être adaptés aux cibles de clientèle, proposés au bon moment et en anticipation du besoin du client. Le digital a multiplié les points de contact entre le client et la banque, façonnant à chacune de ces interactions, un ressenti qui joue dans l'évaluation globale de la banque. Pour mieux connaître et comprendre ses clients, il faut combiner au digital, une analyse fine de l'expérience client et du comportement de consommation des produits bancaires afin d'inventer de nouveaux parcours clients adaptés et simplifiés.
3ème enjeu : construire de nouveaux modèles opératoires
Les banques peuvent aussi bénéficier de revenus additionnels grâce à un effet volume (transactions plus nombreuses et moins coûteuses sur mobile) favorisé par l'essor des usages digitaux. En parallèle, le digital leur permet également de réduire leur TCO (Total Cost of Ownership) relatif aux coûts de structure et aux ressources matérielles et humaines mobilisées pour la réalisation d'activités bancaires simples.
Les banques voient aussi leur business model évolué progressivement au-delà de producteur et distributeur des produits issus du core banking. L'Open Banking est la dernière tendance en termes de transformation digitale. Les modèles « Bank as a Service » et « Bank as a Platform » permettent ainsi aux banques de devenir des intermédiaires dans la conception de produits sortant du périmètre core banking et/ou dans leur distribution.
Si le digital devient de plus en plus en évidence, les effets sur les business model restent encore à qualifier. Néanmoins on voit émerger quatre grands types de modèles de banques pour demain.
Modèle actuel de la banque | C'est la poursuite du modèle traditionnel des banques. La banque est à la fois productrice et distributrice des offres qui proviennent du Core Banking ou des filiales du Groupe intégrés au catalogue de services.
Modèle Marketplace bancaire | Ce modèle consiste à proposer ses offres et services y compris en externe via des marketplaces afin de toucher de nouveaux clients. La banque y est productrice et fournisseur car elle expose ses offres via des APIs. Le tiers (c'est-à-dire la marketplace) est un des distributeurs de la banque. Il intègre l'offre de la banque dans son parcours client et la distribue à ses clients.
Modèle BaaP : Bank-as-a-Platform | Le modèle Bank-as-a-Platform permet à la banque de proposer à ses clients des services proposés par des partenaires externes. La démarche consiste pour la banque à ouvrir sa base de clientèle à des tiers et à développer des bundles d'offre tous azimuts. La banque joue le rôle de plateforme, d'agrégateur comme le fait par exemple « Amazon ». Ce modèle permet à la banque de renforcer le lien d'attachement avec le client, de répondre finement à ses besoins sans pour autant développer tous les services, d'aller vers une hyperpersonnalisation de la relation client.
Modèle BaaS : Bank-as-a-Service| Le modèle Bank-as-a-Service consiste à segmenter l'offre bancaire en micro-services. Cela permet de générer de nouvelles sources de revenus en tarifiant des services de façon différentiée en fonction de la clientèle. Dans ce type de modèle, nous pouvons trouver les offres Fintechs ou hors du secteur bancaire comme les sites de réservations touristiques avec des variations de prix quasiment à l'infini en fonction de l'appétence client.
Dans le contexte africain, les deux tendances Bank-as-a-Service et Bank-as-a-Platform contribuent aux attentes de réduction des coûts, et de captation de l'esprit entrepreneurial et innovant régnant sur le continent.
Adopter un nouveau business model passe forcément par un changement du modèle organisationnel de la banque. Cette transformation vise à aller vers un modèle organisationnel plus agile permettant de gérer un cycle digital de plus en plus rapide.
Avec le digital banking, le nouveau modèle organisationnel aura pour objectif de permettre une plus grande différentiation dans la perception de valeur ajoutée pour le client, une mise en œuvre agile supportée par une approche centrée « Data » et une efficacité constante dans l'exécution opérationnelle.
Sa mise en œuvre nécessite d'ancrer une culture de l'agile dans des organisations peu habituées à ce type d'approche, de se positionner entre une organisation centralisée ou localisée pour les banques multi-entités, de prévoir un sourcing adapté au modèle organisationnel choisi, de privilégier l'option Hybride, combinaison de solutions éditeurs et de développement spécifiques, pour le choix d'outils, le tout afin d'équilibrer la volonté de différentiation et un « time to market » optimum.
Il ressort de cette étude que les banques panafricaines ou implantées sur le continent africain évoluent fortement dans leur volonté stratégique avec notamment le désir de développer de la proximité client de qualité et offrir des services différenciant à valeur ajoutée. Le Digital Banking aide à répondre à ces challenges, mais doit être abordé sur l'ensemble de ses dimensions, dimensions qui ne se limitent pas aux choix d'une solution technologique.
Jean-Michel Huet, associé BearingPoint, Férid Chakroun, associé BearingPoint et Ahmed Boumbarek, manager BearingPoint
![« Nous avons servi le monde entier à travers nos produits de rente : cacao, noix de cajou, hévéa, palmier à huile, etc. [..] Pendant ce temps, nous produisons ce que nous exportons et importons ce que nous consommons. Nous devons renverser cette tendance », déclare Kobenan Kouassi Adjoumani, ministre de l'Agriculture et du Développement rural de la République de Côte d’Ivoire.](https://pictures.latribune.fr/cdn-cgi/image/width=3840,format=auto,quality=75/332/2542332.png)