OPINION. « Gouverner l’incertain : quand le chaos devient stratégie ? »
Delphine Roset
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Delphine Roset
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Par Delphine Roset, fondatrice d’Osalys (*)
Longtemps perçu comme une anomalie, le chaos s’impose aujourd’hui comme une composante structurelle de nos systèmes économiques et sociaux. Edgar Morin, dans sa « crisologie », nous invite à lire ces instabilités non comme des effondrements, mais comme des bifurcations : des seuils initiatiques où l’ordre caché du chaos peut émerger. Autrement dit, la crise n’est pas seulement une rupture ; elle est un révélateur des tensions enfouies, des régulations obsolètes, des récits institutionnels qui ne tiennent plus.
Cette lecture change tout. Elle nous pousse à abandonner la logique du « retour à la normale » pour embrasser celle de la métamorphose. Car ce que nous appelons chaos est peut-être simplement ce que nous ne savons pas encore écouter.
Pour les chefs d’entreprise, cette mutation est vertigineuse. Le poids des responsabilités s’alourdit : préserver la performance, rassurer les équipes, anticiper les risques, tout en absorbant des injonctions contradictoires. À cela s’ajoutent des peurs individuelles et collectives : peur de manquer, de décevoir, de s’être trompé, de s’effondrer. Ce stress, loin d’être anecdotique, influence les décisions stratégiques et altère la santé mentale du Dirigeant.
La crise réactive aussi des mémoires enfouies : faillites familiales, traumatismes économiques, loyautés invisibles. Autant de charges émotionnelles intriquées qui pèsent sur les épaules des leaders sans qu’ils en aient toujours conscience. Le chaos, en ce sens, n’est pas seulement extérieur : il bouscule et déstabilise nos structures internes, individuelles et collectives.
Dans ce contexte, le leadership ne peut plus se réduire à la maîtrise. Il devient un art du discernement. Le dirigeant n’est plus celui qui « sait », mais celui qui tient l’espace, qui accompagne les mues, qui orchestre les tensions sans chercher à les abolir. Il doit apprendre à naviguer entre polarités : performance et santé, sens et absurde, sécurité et prise de risque, appartenance et intégrité, figement et agitation...
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Cette posture suppose un renoncement stratégique : lâcher le fantasme du contrôle absolu pour concentrer son énergie sur ce qui dépend réellement de soi. Stephen Covey l’a théorisé avec ses « cercles d’influence » : agir dans son cercle de contrôle (ses choix, ses comportements), élargir son cercle d’influence (ses relations, ses partenariats), et accepter le cercle d’impuissance (les aléas du marché, les décisions politiques). Plus on s’épuise dans ce dernier, plus le pouvoir réel se rétracte.
Et si le chaos n’était pas un ennemi, mais un allié ? Dans la théorie du chaos, l’imprévisible n’est pas un défaut : il est la règle. Les systèmes vivants évoluent par bifurcations, par émergences inattendues. De nombreuses organisations en transition écologique ou numérique ont su faire de l’instabilité un levier d’innovation, en accueillant l’incertitude comme matrice créative.
Otto Scharmer, avec la Théorie U, nous invite à « descendre » dans l’écoute profonde des systèmes, à suspendre le jugement pour capter les signaux faibles des futurs qui cherchent à naître. Cette approche, loin d’être ésotérique, est pragmatique : elle crée les conditions propices à l’émergence de ressources nouvelles, permettant de transformer les ruptures en opportunités.
Face à la complexité, la première boussole du leader est intérieure. La stabilité intérieure ne repose ni sur l’évitement de la peur ni sur le contrôle de l’environnement, mais sur la capacité à accueillir les émotions sans s’y laisser enfermer et à mobiliser ses ressources profondes pour répondre avec justesse plutôt que par réflexe.
Le pentagramme de Serge Ginger revisité dans une perspective managériale, propose cinq ancrages pour un leadership incarné : le corps (ressentir pour mieux décider), les émotions (accueillir sans se laisser submerger), la pensée (clarifier sans rigidifier), l’imaginaire (ouvrir des possibles sans fuir le réel), et la relation (être en lien sans se perdre). Cette grille aide les dirigeants à cultiver une stabilité dynamique, non pas comme un état figé, mais comme une aptitude à se relier à soi et aux autres dans l’instabilité.
La résilience, concept popularisé par Boris Cyrulnik, complète cette approche : transformer l’adversité en opportunité, cultiver la flexibilité et la mentalité de croissance. Elle ne nie pas la souffrance, mais l’intègre pour en faire un levier de transformation.
Penser la crise, c’est penser les liens, les boucles, les interactions. C’est reconnaître que chaque effondrement porte en lui une possibilité de réinvention. Le leadership, dans cette perspective, devient un art de la présence : non pas restaurer l’ancien ordre, mais accompagner les métamorphoses. Faire du chaos un matériau vivant pour inventer de nouveaux récits, pour façonner une esthétique de la transformation.
Edgar Morin nous rappelle que « là où croît la désespérance croît aussi l’espérance ». Dans cette tension, un éveil collectif peut naître. Car diriger aujourd’hui, ce n’est plus seulement piloter : c’est savoir danser avec l’incertitude, et en faire un levier de sens.
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(*) Dirigeante du cabinet Osalys qu’elle a fondée en 2013 et fondatrice de la Soft Akademy, l’école inclusive dédiée au soft skills.Après 15 ans en tant que RH, Delphine Roset s'est formée au métier de coach et a créé Osalys en 2013 avec pour ambition de permettre à chacun de trouver sa juste place, de faire des choix de cœur et non de peur, d’oser être pleinement soi, d’aligner sa vision et ses actions, en développant sa conscience et sa présence. Aujourd'hui, Delphine Roset est superviseure, coach professionnelle et psychopraticienne Gestalt. Elle intervient auprès d’entreprises, d’associations et de collectivités sur la connaissance de soi pour développer ses soft skills et optimiser les relations personnelles et professionnelles : leadership, posture managériale, jusqu’à la reconversion professionnelle au service d’un monde meilleur.