OPINION. « Le paradoxe de l’IA : pourquoi elle rapporte tant pour si peu (d’élus) »

Par Chantal Genermont, fondatrice de Bridge AI (*)

500 milliards de dollars via Stargate aux États-Unis, 200 milliards d’euros avec Invest AI en Europe, entre 10 et 20 % des budgets d'entreprise consacrés à l'IA dans les douze prochains mois, au niveau mondial, l’IA agentique devrait représenter plus de 26% des dépenses tech en 2029 (1300 milliards avec une croissance annuelle de 31,9%). Vertigineux. Et pourtant, les résultats se font attendre…même dans des organisations matures ayant massivement investi dans l’IA, avec des équipes techniques compétentes et des ambitions stratégiques clairement affichées.

La vérité qui dérange est crue : plus l'IA est transformatrice, moins son ROI est visible à court terme car mesurer l'IA avec les grilles de lecture traditionnelles du ROI classique ((bénéfices - coûts) / coût) n’est pas tenable. Les organisations mesurent ce qui est aisément quantifiable (temps de réponse, disponibilité système, précision algorithmique) sans nécessairement capturer ce qui génère un avantage concurrentiel durable. 

On voit bien la montée d’une frustration à grande échelle. Les déploiements IA fonctionnent. Les équipes gagnent du temps, les tâches s'automatisent, les contenus se génèrent. Les esprits se préparent et pourtant les résultats tardent et les actionnaires s’impatientent.

Il existe pourtant bien deux clés, encore invisibles, créatrices de valeur : la gouvernance et le management agile. 

Si le temps libéré grâce à l’IA n'a aujourd’hui aucune valeur économique en soi, (pire, le ROI est souvent négatif), il est en réalité un actif dormant qui ne crée de la valeur qu’en étant réalloué stratégiquement. La vraie question n'est pas "combien de temps gagné ?" mais "que faire de ce temps gagné ?" Les études s’accordent pour confirmer que 80% des projets IA échouent pour des raisons autres que technologiques…

Ce piège de l’efficacité opérationnelle non monétisée constitue un défi organisationnel majeur : transformer des gains de productivité abstraits et sans impact tangible sur la performance globale en résultats mesurables. C’est l’orchestration managériale de la réallocation du temps libéré qui devient un levier décisif pour convertir les investissements IA en avantage concurrentiel durable.

De même, sans gouvernance structurée, l'IA reste cantonnée à des expérimentations isolées et impossibles à "scaler" (passer à l’échelle). Les entreprises multiplient les POC, célèbrent les victoires tactiques, mais ne construisent rien de systémique.

Une gouvernance efficace n'est pas un luxe bureaucratique. C'est le seul moyen de transformer l'IA en levier stratégique. Elle aligne les cas d'usage avec les priorités, structure les responsabilités, agit en force transversale écrasant les silos, garantit la qualité des données, prévient les biais, assure la traçabilité, permet la maîtrise des risques. Sans elle, l'investissement se fait à l'aveugle, peu de cohérence, pas de suivi des portefeuilles des projets et des critères, encore moins de la conformité aux réglementations de plus en plus contraignantes.

Pour que la valeur soit tangible, elle doit avoir une unité de mesure claire, portée par un responsable identifié, et validée avant tout passage à l'échelle. Pas de discipline de pilotage ? Pas de ROI.

Aussi, tous les projets IA ne se mesurent pas de la même façon. Il y a ceux qui peuvent dégager des gains d'efficacité opérationnelle (automatisation, réduction des erreurs, optimisation des délais), on raisonne alors en "return on employee" où certes le ROI est direct mais limité. Mais il y a surtout les projets transformants (nouveaux processus, nouveaux services, nouveau business model, nouvelles chaînes de valeur) où les investissements sont stratégiques et donc à retours différés. Plus l’IA est transformatrice et moins son ROI est visible à court terme, un paradoxe qui illustre qu’il est illusoire de vouloir évaluer les bénéfices de l’IA avec les mêmes grilles de lecture que celles utilisées pour des investissements classiques.

C’est ce paradoxe qui fait émerger un risque non négligeable de sous-investir dans des projets à fort potentiel stratégique faute de preuves immédiates. Qui n’a pas entendu "Attendons que la technologie soit plus mature." "Attendons d'avoir des cas d'usage plus clairs."? Pendant ce temps, M Zuckerberg préfère investir des milliards…plutôt que de rater l’opportunité.

Finalement, l'enjeu n'est pas de savoir si l'IA créera de la valeur mais comment piloter cette création de valeur dans un environnement en mutation rapide.

Beaucoup d’entreprises peuvent continuer à mesurer l'IA avec les indicateurs d'hier. Elles laisseront alors aux plus audacieuses et aux plus visionnaires d’entre-elles un temps d’avance. Le temps de celles qui ont compris que l'IA n'est pas un investissement IT de plus, mais un levier inédit de transformation qui exige de repenser les cadres d'évaluation, l'organisation, la gestion du temps et des compétences.

Nous sommes tous placés devant le défi de concilier urgence opérationnelle, efficacité managériale et transformation structurelle. Ceux qui ont compris l'équation complète de transformation organisationnelle, gouvernance rigoureuse, développement systématique des compétences et réallocation stratégique du temps libéré, ne laisseront pas beaucoup de chance à leurs concurrents.

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(*) Chantal Genermont possède un parcours unique alliant expertise technologique, direction d’entreprise et maîtrise des leviers de transformation durable. Diplômée de Stanford, de Dauphine et de l’Institut des Hautes Études de Défense Nationale (IHEDN) , officier de réserve à l’État-major de la Marine, maître de conférence à Sciences Po, elle a occupé des postes de direction au sein de Salesforce, EDF, Enedis et en start-up. Elle a conduit des transformations digitales d’envergure avant de fonder Bridge AI, cabinet indépendant de valorisation multidimensionnelle de l’intelligence artificielle, combinant méthode et outil propriétaires.