La transformation des entreprises a longtemps été portée par une forme d’abondance : argent peu cher, croissance relativement stable, budgets d’innovation confortables, multiplication des projets. Dans ce contexte, beaucoup d’organisations pouvaient absorber des transformations lentes ou imparfaitement exécutées.
Par Constance Lorenzi, CEO d’OMS & Co. (*)
Cette période est aujourd’hui terminée. Entre inflation durable des coûts, taux élevés, tensions géopolitiques, révolution de l’IA, exigences réglementaires accrues, attentes clients plus volatiles, les entreprises doivent désormais se transformer dans un environnement beaucoup plus exigeant et incertain.
Une pression qui s’exerce sur tous les métiers
Les directions financières cherchent à préserver les marges et l’accès aux liquidités. Celles des opérations doivent gagner en efficacité tout en sécurisant les chaînes d’approvisionnement. De leur côté, les ressources humaines sont mobilisées pour gérer les tensions sur les compétences. Enfin, les directions technologiques accélèrent la modernisation des outils et l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) générative.
La transformation n’est plus un sujet “innovation” porté par quelques équipes. Elle devient un enjeu direct de compétitivité, parfois même de survie. Le paradoxe est frappant : les besoins de transformation n’ont jamais été aussi forts… au moment même où les budgets associés figurent parmi les premières variables d’ajustement en période de discipline budgétaire.
Un besoin de transformation aujourd’hui vital, mais paradoxalement plus contraint
Le vrai risque pour les organisations aujourd’hui, ce n’est pas de manquer d’ambition, mais de couper les investissements sans repenser réellement l’organisation et donc de sortir affaibli du ralentissement économique.
Pour preuve, certains industriels stoppent brutalement leurs programmes de modernisation pour préserver leur trésorerie, avant de subir quelques mois plus tard des problèmes de productivité ou de qualité des produits. À l’inverse, des groupes comme Michelin ou Schneider Electric continuent à concentrer leurs investissements sur quelques chantiers technologiques et industriels très ciblés, avec une logique forte de retour sur investissement et d’efficacité opérationnelle.
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Cette évolution modifie aussi les attentes vis-à-vis du conseil. Les entreprises ne veulent plus seulement des diagnostics ou des recommandations, mais également des équipes capables d’intervenir dans l’exécution, au contact du terrain, avec une logique de résultat mesurable. Selon McKinsey, près de 70 % des programmes de transformation n’atteignent pas leurs objectifs, y compris dans des périodes économiquement favorables.
L’austérité agit en réalité comme un révélateur
Les transformations “cosmétiques”, les roadmaps interminables ou les preuves de concept (POC) sans débouché résistent de moins en moins à une exigence devenue centrale : démontrer rapidement un impact concret.
L’IA illustre parfaitement ce basculement. Après une phase d’expérimentation massive, les entreprises deviennent beaucoup plus sélectives. Dans la mode, plusieurs grands acteurs internationaux comme Zara ou H&M concentrent désormais leurs investissements IA sur quelques cas d’usage directement reliés à la performance opérationnelle : optimisation des stocks, prévision de la demande ou efficacité logistique. Et Kiabi poursuit également une transformation importante de ses outils, de sa supply chain et de son modèle omnicanal afin de préserver sa compétitivité dans un marché devenu beaucoup plus agressif.
Dans ce contexte, trois conditions deviennent déterminantes : prioriser sans concession, ancrer les transformations dans l’opérationnel et s’entourer d’expertises ciblées, rapidement mobilisables. Certaines ETI industrielles constituent ainsi des équipes hybrides mêlant managers internes et experts externes mobilisés quelques mois sur un sujet critique.
La question n’est donc plus de savoir s’il faut transformer les entreprises.
Elle est désormais de savoir comment transformer avec suffisamment de discipline, de sélectivité et d’ancrage opérationnel pour continuer à gagner en compétitivité dans un environnement durablement plus exigeant.
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(*) Constance Lorenzi est directrice générale d’OMS & Co, où elle pilote l’ensemble des opérations et met en œuvre la stratégie de développement du cabinet. Elle veille à la structuration des équipes, à la performance des dispositifs et à la cohérence du modèle, en France comme à l’international. Ancienne consultante en stratégie au Boston Consulting Group puis chez CVA, elle a poursuivi son parcours en capital-investissement chez AXA. Elle a également accompagné des start-ups et des PME en forte croissance sur leurs enjeux de développement international, avant de s’engager dans l’entrepreneuriat en cofondant It Mylk.
