Un lundi matin, un comité de direction valide un investissement de 7 millions d’euros. La décision est unanime. Les chiffres sont solides, le business case impeccable, le cabinet de conseil a béni le dossier. Six mois plus tard, le projet est enterré. Post-mortem : rien dans les données ne justifiait cet enthousiasme collectif. Les signaux contradictoires étaient là, dans les mêmes slides, sur les mêmes tableaux. Personne ne les a vus.
Par Jerome Viro — Conférencier mentaliste, Docteur en Sciences, ex-CTO et directeur général
Ce scénario n’est pas une fiction de management. C’est une situation que j’ai observée des dizaines de fois, d’abord pendant plus de vingt ans en tant que directeur R&D puis CTO et directeur général dans l’industrie technologique, et aujourd’hui comme conférencier mentaliste auprès de comités exécutifs. Le problème n’est jamais l’intelligence des gens autour de la table. Le problème, c’est ce que leur cerveau fait de cette intelligence à leur insu.
Le CODIR : un concentré de biais sous pression
Daniel Kahneman et Amos Tversky ont formalisé les biais cognitifs dans les années 1970. Cinquante ans de recherche plus tard, la littérature scientifique en a répertorié plus de 200. Mais voici ce qui devrait préoccuper tout dirigeant : ces biais ne diminuent pas avec l’expérience.
La prise de décision CODIR cumule trois facteurs aggravants que la recherche en psychologie cognitive a largement documentés.
Le premier est la pression temporelle. Quand un comité exécutif doit arbitrer en deux heures ce qui pourrait mériter deux semaines d’analyse, le cerveau active ce que Kahneman appelle le « Système 1 », rapide, intuitif, et remarquablement perméable aux raccourcis cognitifs. Le biais de confirmation prend alors les commandes : chacun filtre inconsciemment les données pour conforter l’hypothèse déjà formée avant même que la réunion ne commence.
Le deuxième facteur est ce que l’on appelle l’ancrage. Une estimation budgétaire posée en ouverture de séance — même arbitraire — devient le point de référence autour duquel gravitent toutes les discussions suivantes. Des décennies d’expérimentation en économie comportementale montrent que les ajustements par rapport à cet ancrage initial sont systématiquement insuffisants. On négocie à la marge quand il faudrait repenser l’ensemble.
Enfin, le troisième est la conformité sociale. Dans un comité restreint de cinq à dix personnes, contredire frontalement le directeur général ou le membre le plus senior a un coût symbolique que peu sont prêts à payer. Le résultat : un consensus de façade qui masque des objections légitimes. Le psychologue Irving Janis a qualifié ce phénomène de groupthink.
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Quand l’expérience devient un piège
Il y a un paradoxe fascinant dans les biais cognitifs en entreprise : plus un dirigeant a d’expérience, plus il fait confiance à son intuition — et plus cette intuition est susceptible de le tromper dans un environnement qui a changé.
C’est le biais du survivant appliqué au leadership. Les méthodes qui ont fonctionné dans le passé acquièrent une aura de vérité définitive. Un DG qui a redressé une filiale par la réduction des coûts il y a quinze ans aura tendance à prescrire le même remède aujourd’hui, même si le diagnostic appelle une stratégie de croissance. Non pas par paresse intellectuelle, mais parce que son cerveau a codé cette expérience comme un schéma fiable.
Ce phénomène est amplifié par ce que les chercheurs appellent l’« illusion de validité » : le sentiment subjectif de certitude augmente avec la cohérence narrative d’une analyse, indépendamment de sa qualité prédictive réelle. Le groupe peut se sentir parfaitement aligné et lucide au moment précis où il est le plus aveugle.
L’irruption de l’intelligence artificielle dans les organisations offre un cas d’école. Face à une technologie qui bouscule les repères établis, beaucoup de comités de direction réagissent avec les grilles d’analyse qui ont fait leurs preuves : automatisation, réduction d’effectifs, gain de productivité. Or l’IA générative ne se comporte pas comme les vagues technologiques précédentes. Elle produit des réponses fluides, structurées, convaincantes — et parfois entièrement fausses. Décider de son déploiement avec les réflexes d’hier, c’est précisément le type d’angle mort que les biais fabriquent à l’insu de ceux qui décident.
Ce que le mentalisme rend visible
Les biais cognitifs sont bien documentés. Le plus difficile n’est pas de les expliquer, mais de les rendre perceptibles au moment où ils agissent. C’est là que le mentalisme apporte quelque chose d’unique : il transforme un concept abstrait en expérience immédiate.
Mentalisme et biais cognitifs (Crédits : La Tribune)
Il suffit parfois de quelques minutes. Une salle entière croit avoir vu, compris ou retenu la même chose ; puis l’on découvre que chacun a reconstruit une version légèrement différente des faits. Son implication en comité de direction est loin d’être anodine : face à une même information, nous ne lisons pas tous la réalité, nous la reformulons instantanément à travers nos attentes, nos cadres et nos intérêts.
Lorsqu’un dirigeant constate en direct la facilité avec laquelle son propre cerveau comble, filtre ou reconstruit, la discussion sur la décision change de nature. Entre comprendre un biais et l’éprouver, l’écart est considérable.
Il y a un moment, dans ces démonstrations, qui revient presque systématiquement. Celui où une personne affirme avec une conviction totale quelque chose qu’elle n’a pas vu, mais qu’elle est persuadée d’avoir observé. Ce n’est pas un manque d’attention. C’est le cerveau qui a comblé un vide avec ce qui lui semblait logique. Quand ce moment se produit devant un comité de direction, le silence qui suit est rarement anodin. Chacun mesure, sans qu’on ait besoin de l’expliquer, ce que ce mécanisme implique pour ses propres arbitrages.
C’est souvent à ce moment-là qu’un comité devient plus exigeant avec ses propres certitudes, non parce qu’il a appris une théorie de plus, mais parce qu’il a éprouvé sa propre vulnérabilité cognitive.
Pourquoi les garde-fous ne suffisent pas
On pourrait dresser la liste des protocoles anti-biais : contradicteur formel, reformulation inversée, séparation entre exploration et validation. La plupart relèvent du bon sens et, bien que connus et pertinents, ils sont pourtant rarement appliqués.
Le problème est moins leur existence que l’illusion qu’un savoir théorique suffira à contenir des mécanismes qui se déclenchent précisément sous pression. Un dirigeant peut parfaitement connaître le biais de confirmation — et y succomber dans la même réunion. Non par manque de compétence, mais parce qu’un biais ne disparaît pas au simple motif qu’on sait le nommer.
C’est aussi ce qui donne à ces démonstrations leur portée concrète. Avec les neurosciences, le mentalisme a en commun de rendre perceptibles des mécanismes cognitifs qui, d’ordinaire, restent abstraits. Lorsqu’un comité de direction en fait l’expérience collectivement, les certitudes se relâchent et l’attention devient plus rigoureuse.
L’IA et ses « hallucinations avec assurance » nous offrent d’ailleurs un miroir saisissant de ce phénomène très humain.
La décision, un acte plus psychologique que rationnel
La prise de décision n’est pas seulement un exercice rationnel. C’est un phénomène psychologique partagé. Et c’est précisément ce qui la rend à la fois exigeante et fascinante.
Jerome Viro est conférencier mentaliste, docteur en sciences (INRIA) et détenteur de 100+ brevets internationaux. Ancien CTO et directeur général dans la tech, il intervient notamment auprès de comités de direction sur les mécanismes cognitifs qui influencent les décisions collectives.
